如何防止经销商通路崩盘

销售人员的终端行动管理

只攻不守如同战场上没有稳定的据点，因此，我们在终端营销中，注重“攻守兼备”，将20%的工作用于客户创建开发上，80%的工作用于客户的维护管理上，在专人管理原则、巡访管理原则、报告管理原则的前提下推行和完善终端行动管理系统工作。
终端行动管理管什么？首先是终端业务人员每天是否按计划去拜访客户，其次是拜访的质量和效果如何。
根据我们的经验，终端行动管理系统是由工作量量化分配的制定、调整及对完成质量的督察构成的。工作量量化分配制定应从客户分类、客户数量、月度巡访率/次、单店耗时结合访问目的来量化分配工作量；同时要根据市场变化和需要来适当调整原来的量化分配计划；然后按每人每天所做的每一件事、每个计划执行的每个结果进行督察管理。
有了这些规范的、标准的行动管理动作还不够，还要在这个过程中培养和提高销售人员察言观色的本领，让他们能够看清楚经销商崩盘的征兆。比如经销商在进货时间、数量、频率上有明显的不正常：淡季多次进很多货，或者超出正常销售量进货，或常常降价、打折，采用低于成本销售的行为。此外，销售人员应该时刻关注客户的一切异常情况，诸如人事变动、机构变革（这些有可能导致客户日后以人员变动为由不确认货款而赖账）、经营转向、场地拆迁等等情况，销售人员要善于观察和分析判断，一有风吹草动，就及时开展跟进工作，防范呆账、死账，减少不必要的货款损失。
特别值得提出的是，销售人员要随时关注市场动向，在防止经销商崩盘的同时，还要防止整个市场崩盘。销售人员要注意渠道是否热情减退？渠道留存的货物是否过多？因为过多的货物会造成降价和窜货，会给价格战留下余地。

销售经理对发货速度的控制

呆坏账多或者说应收账款多的企业，大都有一个共性，就是终端管理混乱。给客户发货都是凭感觉，企业没有客户信誉及客户授信额度的评估、管理体系。销售经理也没有动态地对客户的授信额度、资信状况进行如实审查、调整，并承担相应的管理责任。甚至有的企业根本就没有考虑市场的接受能力与经销商的能力是否相匹配，没有对客户的库存及出货速度进行管理。其实，最直接、最有效的控制货款回笼的手段就是控制发货的速度。那么，如何利用发货速度来控制、提高回款率呢？
首先，选择经销商一定要慎重，在多大的地区铺货一定要事先想清楚。一个经销商能够覆盖的范围以不会有规模的窜货为原则，但这一点在销售初期往往比较难于判断，于是，产品的试销工作就变得非常重要了。设计一个产品试销期的目的，是对产品销售初期经销商表现出来的能力、品行进行谨慎的、有意识的考察，以便得出一个清晰的基本概念（一般来说，有能力的经销商基本上是负责任的）。
设计和操作产品的试销工作，简单地说就是在一定的周期内消化掉一定的产品量的能力。根据经验，一般在传播、促销到位的情况下，45天左右就可以销售掉第一批铺货的60％～70％。在试销期间，对经销商的终端运作能力和市场推广能力、经销商与终端零售卖场的客情关系、销售队伍的销售能力及素质、经销商企业的综合管理能力等，我们基本都能够看出一些端倪来。如果再细心一些，甚至连经销商在处理一些具体的销售事务时所折射出的经营理念和品行也会看出个一二三来。
即便经过考察和试销，在实际操作中，对待每个经销商我们仍然要以谨慎为原则。合同签订后，一般来说，第一批货的发出量应该是双方期望的月度销售量的一半。这是因为每个产品在进入市场时都有导入期，有个逐步慢热的过程。这期间如果能够完成产品导入前双方“蜜月期”期望值的50%的销售量，应该算是产品的导入正常。与此同时，厂家应该让销售人员在一定的时间内清点经销商的货物库存数，计算出本产品的出货量及出货速度（这一点在有应收款的经销商处，一定要事先约定清楚）。另外，结合销售代表平时对经销商货物流向的观察和销售代表的终端走访跑位所获得的情况，自然就容易得出一个较科学的结论。优秀的销售人员同时还会用心留意对方同类产品的库存数，以及竞争对手的供货能力。获得这些数据需要一些经验和知识技巧，需要圆通的人际关系做支撑。

客户销售及货款预警管理

第一批货发出后，终端维护人员应尽快按计划进行终端宣传推广工作。有些产品会出现刚上市时热销，但一段时间后却销声匿迹的奇怪景象。一方面这与企业销售环节不够紧密有关，与经销商的经营能力和营销水平不高有关，所以我们的销售代表和区域销售经理，甚至厂方的高层营销管理人员在双方合作开始时，就要和经销商详细地研究和讨论市场宣传推广工作的具体操作问题，这是对双方负责任的做法；另一方面，这种情况与某些经销商的短期经营理念和爆炒品牌、快速套现的“杀鸡取卵”手法有关，他们恶意地透支市场，人为地缩短产品的生命周期，这就需要我们的销售人员终端工作要做得细致扎实，严格要求经销商按销售进度组织进货和销售，尽可能地控制销售形势和局面。
一般情况下，终端管理人员盯得比较紧的话，在第二批货物发出以前，第一批货的回款就应该回来（每个企业的具体情况可能会有一些差异，但即使有安全库存——一般3个月内是不会给经销商授信的，至少也会回来一大部分）。这时如果出现了问题，经销商的诚意及真实意图则值得怀疑，这时紧急刹车，一切都还来得及处理。
如果一切正常，第二批货的发出自然应该多一些，但是不能超过一个月的总销量。最理想的状况是按月度销量发货。当然这得兼顾销量与运费的关系。通过连续两次的合作与碰撞，经销商货物的消化速度基本上可以估算清楚了（当然，为了应付旺季热销的问题，或许有可能要提供２～３个月的货物量周转，但这只能偶然为之，决不能成为常例）。那么，在控制发货速度、发货量和物流配送成本之间如何平衡把握呢？首先是厂家要在企业建立一个信息反馈系统和反馈机制，利用这个系统和机制与经销商共同收集市场信息，做到和经销商资源共享共用，然后推行JIT适时管理技术，做到多品种、小批量、多频次的发货与销售。
在销售及货款的预警管理中，控制发货的速度是一项具有高度技巧的工作，许多销售经理对这项工作虽十分娴熟，但并不习惯记录每笔发货、回款的情况。作为终端管理者一定要养成一个好习惯，记录销售过程，即建立客户档案，将销售的报告系统建立起来。做到了这一点，经销商崩盘的问题解决起来也就不难了。  

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