中国企业渠道优势再思考

渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层面。在实际的渠道运作中，企业常走两个极端：
第一，完全依赖经销商。为了短期利益，企业招商陷入了巨大的误区，俨然成为一种“圈钱”手段，各种招商“秘技”、“诀窍”一哄而上，概念、招式不断翻新。长此以往，厂商之间的信任关系变得非常脆弱。
第二，完全不信任经销商，索性开展“深度分销”甚至自建终端，追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下，渠道成本相当高，企业面临极大的资金压力和管理压力。
上述两种做法都远非最优方案。那么，企业该如何在成本与效率之间找到平衡？
关键是规划好三个“度”：长度、宽度和密度。
渠道的长度是指渠道的层级，长度越长，厂家对渠道的掌控力越弱，反应越慢，成本也就越低，而渠道长度越短，掌控力越强，反应越快，成本也就越高。
渠道的宽度是指渠道类型的数量，渠道越宽，企业覆盖渠道的类型也就越多，在市场上的能见度也就越高。
渠道的密度是指渠道成员的数量，渠道的密度越高，就意味着企业的渠道成员越多，覆盖的终端数量也越多，对渠道的掌控力度也就越强。
企业的渠道结构的设计，就是围绕着“三度”做文章，具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。
企业要想建立合理的渠道结构，则要理顺厂商关系。如果企业在渠道建设中采用低成本战略，厂商关系中经销商的话语权就大一些，厂家的渠道掌控力也较弱；如果企业追求渠道掌控力，渠道层级就会少，运作成本也会高。
不同的厂商关系决定了渠道成员之间利益分配问题。实际上，在成本与效率之间的权衡并非易事。具体涉及渠道价值链环节的构成、渠道成员的角色定位、在价值链各环节中的职责分配、投入的成本结构、获得的收益以及渠道成员需要遵循的规则等，这里面的因素非常多，只有通过对渠道运作价值链各要素的系统分析，企业也才可能真正构建起渠道核心竞争力，也才能够实现渠道模式的创新。
【案例1】无论是驱动结构设计抑或渠道成员之间的关系，都离不开营销创新。娃哈哈的“二级联销体”就通过模式创新，在成本与收益之间实现了较好的平衡。从渠道结构上看，娃哈哈渠道结构并不算扁平化，其渠道成员包括一级特约经销商、二级特约经销商、批发商和零售商四级，分别覆盖地级市/省会城市、县级市/县、乡镇和村等级别市场。和采用深度分销的企业直接将经销商设置到县，不同的是：娃哈哈的渠道宽度很广，几乎覆盖了全渠道，包括现代渠道（大卖场/超市/便利店）、传统渠道（批发市场/杂货店/流动摊点）及特殊渠道（交通口岸/娱乐场所/旅游景点/餐饮场所/学校/工矿企业等）。其渠道的密度则更加惊人，渠道成员数量极其庞大，如果以终端铺货率衡量，娃哈哈是绝对的王者，在中国的任何一个偏远地区（比如新疆）或高原地区（甚至在海拔4000米的高山），你都可以见到娃哈哈产品的身影。
娃哈哈之所以能实现渠道长度、宽度和密度近乎完美的结合，关键在于重新规划与渠道成员之间的合作关系。传统的厂商合作更倾向于完全由经销商掌控渠道，而经销商对渠道的运作基本上都是采取政策导向的自然辐射，对渠道的管控非常粗放。娃哈哈则通过划定区域、降低重心、维护价差、强化规范来重新界定与渠道成员之间的合作关系，同时也借助人员力量来协助渠道成员拓展业务，这种方式一方面充分发挥了渠道成员的资源和能力，另一方面则通过大力度的产品扩张、品牌传播和人员助销来强化对渠道的掌控。
与深度分销模式下厂家的亲力亲为不同的是，“二级联销体”并没有取代渠道成员的力量，而是充分发挥后者的作用。因此娃哈哈在实现对渠道精耕的同时，其渠道运作成本没有失控。三株集团曾经依靠渠道精耕将销售收入提升到80亿元，但其代价则是配备了15万名销售人员，由此产生巨大的成本最终导致了企业的衰败。
品牌专卖店也是中国企业近年喜欢采用的渠道模式之一，该模式又可以分野为自营和代理经营两种类型，前者由企业自建专卖店，独立开展选址、开店、经营、管理、推广等运营活动，同时承担产生的所有费用；后者企业自身不负责开店，而是将其交给区域的代理商来承担，作为交换，企业则给予代理商较大的利润空间和优惠政策。
完全自营的方式对于资金和管理的要求很高，好处是企业对渠道掌控力很强，而代理商经营则可以帮助企业分担相当一部分的资金和管理压力，企业只负责产品、品牌，但是在这种情况下，企业却难以有效掌控渠道，常与代理商发生利益之争，从而影响市场的进一步发展。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 张 戟)
责任编辑: 赵艳丽     责任校对: 肖亚超     审核：徐昊晨
免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！