打造利益共同体，掌控强势农资终端

2012-3-6 14:39| 查看: 252284| 评论: 0|原作者: 崔旭

摘要: 中国农资市场的分散性，巨大的需求化差异（种植结构、种植习惯等），农户认知的局限以及特有的赊销习性，造就了农资终端在市场上的强势地位；农资界跨越了黄金十年之后，厂家的运作方式逐渐由“扩规模、上销量”转变为“重品牌、谋利润”的集约式发展方式，导致竞争广度 ...

 市场区域划分
明确每个终端的市场区域，市场区域划分要根据实际的物流习惯而不能简单的按照行政区域进行划分。
 产品投放
针对各个区域种植结构、竞争状态，投放产品。对于一个区域多家终端的情况按照不同品牌、或者同一品牌不同配比进行区隔，严格禁止同品牌（或一个厂家但是差异不大的品牌）同配方在一个区域内有多家终端经营的情况。
优化的终端布局，能够减少直接的利益冲突，从而维护终端利益。
建立管理规范，约束终端行为
利益共同体的打造一方面靠利益牵引，一方面靠管理规范约束。既然有权利就必须遵守相应的义务，如果没有约束，必然有人为最大化自己的利益破坏游戏规则，那么共同体的根基就会动摇。最重要的管理规范主要有以下四个方面。
 目标责任制
每个终端必须签订年度目标任务，完成任务后有相应的激励机制，如果未完成有相应的惩罚措施（在利益共同体打造初期也可只奖不罚）。
 协同运作
经销商根据终端任务，联合厂家投入相应的广宣资源，终端进行相关工作的协同，如终端促销、示范户建设等。
 物流管控
终端只能在指定区域内销售不能跨区域操作。
 价格管控
终端只能在指定价格区间进行销售，维护各个环节的利润水平。
在这里必须强调的是管理规范的建设是一个循序渐进的过程，规则的规定范围，执行强度等都要根据品牌力度，终端状况，竞争格局等因素灵活调整，比如国外一些品牌利用“平进平出、模糊返利”进行价格管控，而国内品牌只要做到不恶意降价竞争就可以了。
管理规范必须在合同中明确表述，为增加终端对合同的信心，可以联合厂家签订三方协议。
提升队伍能力，打造利益共同体
利益同体的打造改变了原来经销商业务员的工作方式和工作内容，原来模式下业务员的工作就是“泡”终端店老板，利用人情让老板打款发货，而在利益共同体状态下，业务员是终端和经销商连接的纽带，主要有三大方面的工作内容。
 收集市场信息
全面收集市场信息包括种植结构、市场容量、竞争格局、农户的消费习性，其他市场最新动态，为经销商、终端提供相应的决策支持。
 落实宣传推广工作
经各种宣传推广工作落实到位，包括宣传品的张贴悬挂，推广活动的举行，促销活动的执行。
 终端管理维护
1) 改变过去压货的操作模式，而是协助终端出货，为终端的年度销售任务负责；对终端的销售行为进行指导。
2) 由加深个人情感联系为出发点的日常拜访，升级成为终端解决问题为出发点的日常拜访维护。
3) 对终端落实管理规范的情况进行监管。
优化的产品组合满足终端的利益，加强宣传推广工作创造终端利益，而调整的终端布局使得既得利益能够持久，利用宣传推广管理规范一方面使得游戏规则得以维护，一方面引导终端共同运作市场，强化市场基础；营销队伍的升级则成为利益共同体得以运作的保障，做到这五个方面，终端利益得到保障，行为得到约束，从而真正实现了对终端的掌控。
（编辑/陈昕chenxin3679@sohu.com）

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