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中小企业非正常致死的三支“冷箭”

2012-3-2 13:50| 查看: 62826| 评论: 2|原作者: 史贤龙

摘要: 相比明枪暗箭的竞争,在“冷箭”中倒下的中小企业远远要多得多,而回归利基化战略原点,可以帮助这些企业躲开“冷箭”,重新树立新的经营意志,成为长寿企业。

明枪易躲,暗箭难防,更可怕的是冷箭。明枪者,模仿产品、价格战、促销战、广告战等;暗箭者,水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明枪与暗箭,显然都会让企业陷入竞争旋涡,但好在企业多少还能预见与控制。冷箭则不同,冷箭几乎没有征兆,当企业中冷箭的时候,大部分已是非正常致死之时。
第一支冷箭是规模企业的性价比压力。2004年年前,中国的豆油压榨企业有1000多家,这些豆油企业虽然品牌不大,但产品在当地还是受到认同的;2004年后,豆油压榨企业的数量变成了只有90家,其中64家被外资控股,无数的中小豆油企业旦夕之间消失了。不是这些企业不努力(当然不够努力),也不是这些企业的产品不好(当然也不是特别好),为什么突然就倒闭了呢?
原来,是由于美国进口大豆的价格便宜过本地大豆,大豆价格先高后低剧烈波动,导致先期购入大豆的企业每卖一吨亏一吨,不开工,存货要烂掉,开工就等于赔钱。这就是著名的中国大豆企业在2004年被美国政府及芝加哥商品期货交易所忽悠,组团采购大豆,最后变成全行业亏损的中国大豆事件。
有人说这是期货定价阴谋,有人说商务部中了粮商寡头的奸计,有人说这是行业整合的必然过程。其实,真正的原因是中小企业最难防的第一支冷箭——规模企业的性价比压力。也就是说,由于中小企业与规模化企业采取相同的营销战略,导致规模企业可以很轻松地利用成本变化打垮中小企业。所以,中小企业如果与行业标杆(即规模化企业)的产品、营销、驱动力差不多,那么中这支冷箭的概率就会很大。比如在中国饮料行业,很多企业做着与娃哈哈、康师傅等类似的产品,都有过一段销量增长的美妙时光,但很快就发现,自己的产品慢慢被娃哈哈、康师傅替代,即使放在一个货架上,销量份额也在逐步减少,直到最后退出市场。很多这类企业在倒闭后都不知道是中了规模企业性价比的冷箭。
第二支冷箭是行业整合的机会压力。如果一个行业的归宿必然是走向高行业集中度(一般以CR3即前三名企业市场份额之和表示),那么中小企业的机会空间就会被大大压缩,企业要么加快规模化,扩大市场份额,要么就会被收购或被迫倒闭。这里的关键是时间,即不是简单对行业集中化趋势作出判断,而是要预测行业集中化的大致时间,为自己的企业找到战略回旋空间,而不是等到被对手逼到墙角才考虑转型。当然,再高的集中度也不垄断(有反垄断法约束竞争),再高集中度的行业都有一块利润丰厚的永不消逝的需求区,不走规模化道路的企业只要抓住这个利基点,一样活得很好。
啤酒行业一直有所谓的美国化与德国化路线之分,美国化就是高集中度的标准产品,百威、米勒、库尔斯三个品牌(企业)占领了75%以上的美国市场;德国化则是啤酒作坊林立,每家都有独特的酿造工艺与口感。中国啤酒的过去30年是沿着美国化的道路在进行行业整合,中小啤酒厂本来就是在投资风里仓促上马的,技术、产品等都没有个性,更谈不上啤酒文化,所以上世纪90年代呼风唤雨的中小啤酒厂在新世纪的行业整合浪潮中,收的收、倒的倒。至今,独立啤酒厂的数量从顶峰时期的5000余家减少到了300余家。
第二支冷箭在很多行业都有,比如在看似顾客差异化最高的女鞋市场,百丽不仅以1000亿元的销售额遥遥领先,而且多品牌店铺几乎垄断了百货商场、商圈的最黄金店面及地段,竞争对手单靠产品、宣传等都不可能挑战百丽的市场地位。
第三支冷箭是经济周期波动的现金流压力。如今,货币战争、经济危机、金融海啸等经济话题是财经畅销书与名人演讲的主题,无论读书还是听讲座培训,中小企业都想在大师的预测里找到发财的机会,却没有思索经济周期波动的本质内容。


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2012年03期,转载请注明出处。(作者: 史贤龙)

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最新评论

引用 法兰克 2012-3-12 14:51
三支“冷箭”啊
引用 汤江涛 2012-3-12 13:30
本来就相信旗帜的力量,中小型企业营销战略就是跟随规模化企业的,想突出重围——难!!

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