从茅台直营店看高端白酒的渠道变革

2012-3-1 14:54| 查看: 157744| 评论: 0|原作者: 乔运昌

摘要: 当浮华盛宴成为无秩序、无规则追逐的目标时，新规则必将出现。作为高端白酒的领导品牌，茅台不久前推出了渠道变革战略，其扩张直营店的意图何在？会对高端白酒的渠道模式产生哪些影响？

作为高端白酒行业的引领者，茅台一直以来都是行业内外关注的焦点。尤其是茅台的“提价”策略，茅台的每一次提价都会在行业内引发“蝴蝶效应”，引领众多白酒企业跟随。高端白酒提价的受益群体不仅是高端白酒企业自身，还包括每一个经销链条上的经销成员。然而物极必反，年前，广东省物价局组织了对高端白酒经销商的专项检查，对某实业公司的价格违法行为处以50万元的行政处罚。
“茅台现象”已经不单是营销策略和手段问题，还成为一个社会关注的焦点。高端白酒企业意识到，当一个市场现象转换成社会问题，出现了负面的声音时，企业必须顺势而动，担当起社会责任，适时进行必要的变革。在去年年底举行的全国经销商大会上，茅台宣布了一个渠道变革的战略计划：公司计划陆续在各省注册一家公司，自营网络要占公司网络数量的10%～20%，可能将2012年新增的约1800吨茅台酒全部投入到直营专卖店进行销售。

直营店的战略意图

茅台渠道变革的战略意图是什么？笔者认为可以从以下角度来思考：
一是理顺渠道价格体系。茅台要建立一个能引导市场向规范、健康、稳定、良性发展的区域性监督、指导平台。这个平台不仅要起到监控价格、掌控终端以及遏制经销商囤货、炒作的作用，更多的是要与所在区域的经销商、特约经销商、专卖店缩短距离，增加沟通；这个平台要能够深入到一线市场终端并与终端消费者形成互动，为企业决策者及时提供决策的参照依据；这个平台要能够与当地各政府机关、媒体、社会机构等建立联系，强化茅台后台服务大客户的能力并进行积极有效的公关，积极参与地方公益事业，建立茅台正面形象。
二是净化渠道、遏制假货流行。茅台直营店可以作为监控的窗口，配合厂家、经销商做一些工作，在一定程度上抑制和打击假货的滋生。
三是探索一个新的公司赢利模式，建立新的增长管道。茅台开直营店的另一个目的是，探索这种方式是不是渠道利润回收的有效手段，以此来增加其主营业务收入和抗风险能力。以53度飞天茅台为例，出厂价仅为619元/瓶，而终端售价却突破2300元/瓶，其中巨大的利润都被以经销商、代理商、特约经销商、专卖店为主的中间环节所分割。如果减少中间环节，增加直营店的数量将会是什么局面呢？但是，茅台不能一下子对渠道的利润进行全部回收，收紧了会引起一连串不良的反应，所以，目前来看，这仅是一个探索而已。有媒体针对茅台直营店对业绩的增量进行了测算，结果显示每个店可多赚500万元，按茅台已经确认要开30家店计算，起码2012年的净利润增长将是1.5亿元。
四是战略风险控制。茅台更多考虑的不是现在，而是未来的变革。再过5～10年，现有的经销商群体会有一部分逐步进入到老化阶段，如果不进行变革，茅台经销商的整体力量会为此受到冲击。为了应对这种挑战，茅台必须要寻找下一个新的销量增长载体。有消息称，自2012年元旦开始，对于年计划量在30吨却超量的经销商，茅台将对超出部分执行新的出厂价：低于30吨的出厂价仍为619元/瓶，而超出部分的新出厂价将超过900元/瓶。实际上，53度飞天茅台酒年计划超过30吨的经销商不超过10家，这就是“砍大户”的策略。
五是应对高端名酒商业模式的发展和变化。茅台必须在考虑销量增长和利润需求的基础上，着眼于未来高端白酒消费群体的结构变化和销售渠道可能发生的重大变革。
六是探索与经销商的战略联盟伙伴关系。茅台的另一层考虑应该是，通过在全国各地推行自营店的模式，探索下一步如何与经销商建立起长远共赢的战略联盟伙伴关系，因为任何单方的力量都不足以图谋和支撑更大的未来。
七是建立信息沟通平台。茅台应该是想通过直营店这个载体，建立起与茅台核心消费群之间的信息沟通平台，建立起自己的消费者数据库，为未来的变革做好消费群体基础的支撑。
结合上面的分析我们可以推测，茅台直营店的扩张战略应该是酝酿了很久。茅台厂家应该是综合分析了各种因素才下定决心对渠道进行扁平化，开始进行尝试性的变革，推出了茅台直营店的扩张战略。
然而，茅台直营店扩张战略的真实意图应该不是和经销商去争夺眼下的利润，不是去和经销商抢夺客户资源。毕竟，经销商的成长是和茅台的成长关联在一起的。茅台直营店更大的意义在于，如何配合经销商、专卖店在当前发展形势大好的情况下，让市场更规范、更理性地发展，让价格在合理范围内提升，剔除对茅台发展不利的负面影响，把现在大部分传统型的经销商转化为价值驱动型的经销商。同时，让茅台厂家、经销商和终端消费者形成真正意义上的联盟体，让厂家做到基业长青，让经销商的利润获得良性增长，让消费者在满意的价格区间买到高品质的酒。

经销商和消费者的反应

其实，在去年年底的茅台全国经销商大会之前，业内就已经盛传茅台在渠道政策及模式上要进行的一些变革，在经销商和消费者之中产生了不同的反应。
对于经销商而言，茅台推出直营店模式，是他们不愿意看到的：
首先，茅台直营店的设立，代表的是茅台厂家的利益，等于是在切割经销商自己的利润空间，回收经销商渠道上的利润。该进入自己口袋的钱却要揣进别人腰包，这是经销商谁也不愿意看到的局面。这一矛盾若处理不好，很容易引起渠道上的冲突，最后受伤最大的肯定是经销商一方。
其次，茅台直营店的建立将会削弱经销商的终端价格控制权，囤货、炒作行为在表面意义上可能会得到一定的遏制。对于经销商来讲，权力的削弱意味着经营格局被打破。既定的格局一旦发生改变，就不仅是利润减少的问题，在格局发生变化的过程中，很多规模小、实力弱的专卖店会有被洗牌的可能。这些都取决于厂家直营店的执行力度能否到位，茅台的直营店能否担当起这个大任等。
再次，能否与茅台直营店和平共处、如何相处也是经销商顾虑的问题。茅台厂家应该和经销商共同制定一个当地市场的游戏规则，谁破了戒，就惩罚谁。在规则面前，不管是厂家的直营店还是经销商、专卖店都必须共同遵守。但是，经销商的担忧是，直营店是厂家“亲生”的，经销商是厂家 “领养”的，养的方式很可能会有区别。
消费者对茅台推出直营店的举措非常欢迎：第一，因为是厂家的直营店，消费者对于货品的真假不会有任何怀疑，买得放心；第二，如果茅台直营店坚定执行厂家的价格政策，消费者会降低购买成本；第三，消费者可以享受来自厂家的直接服务，享受经销商不能提供的附加体验和精神附加价值；第四，一部分对茅台经销商处于游离状态的消费者，会寄望于直接来自厂家的品牌体验和服务，转换购买场所。

茅台直营店的职能及影响

在分析和界定茅台直营店的营销职能前，我们先分析一下，茅台厂家在推出直营店战略计划时，大多数经销商为什么会持反对态度？其实，茅台还是处于以产品和消费者为中心来驱动市场发展的阶段，还没有真正过渡到以价值驱动营销的阶段。茅台的愿景是打造世界第一蒸馏酒，推出直营店的初衷如果是为了从经销商手中去抢夺利润和资源，那么，这种行为与其伟大的愿景是背道而驰的——忽视了渠道合作伙伴的价值和情感。对于茅台这样的企业，追求利润增长的方法不应该是切割，而应该是引导和整合。也就是说，不是切割合作伙伴的市场，而是引导渠道合作伙伴按照企业的价值观来行事，通过合适的方法把资源整合到一起发挥积极的价值。
戴尔通过直销模式在行业里获得了突破性的成功，但是，市场竞争环境、消费者行为的变化让戴尔在2005年开始面临市场萎缩、销量下滑的局面。那么，是什么原因导致戴尔的市场出现这样的状况呢？首先，美国的IT行业已经进入成熟阶段，计算机已经成为一种普通的商品，消费者逐渐对个性化定制失去了兴趣；其次，当市场成熟后，市场上出现了大量的竞争品牌，而且每个品牌的渠道运作模式都是多样化的运作，满足不同市场、不同消费者的需求，直销模式就显得单一且力量薄弱。针对这种情况，戴尔开始采用直销和传统销售混合的方式，通过经销商推行定制化服务，并通过与不同级别经销商的合作，寻求销量增长的新引擎。
戴尔的渠道模式变革告诉我们，在不同的市场背景下，需要不同的营销职能和策略转换来寻求企业新的销量增长点。茅台是谁？是国酒。其市场销量与股票市值增长的基础在于有一个庞大的消费基础群体平台和经销商网络平台，任何一个平台的不稳定，都会引起很大的麻烦。茅台要往哪里去？要打造世界第一蒸馏酒。这不是茅台靠自身的力量就能够支撑起来的，强大的分销体系绝对是强大的支撑力量来源。茅台怎么走？很大一部分消费群体资源都掌握在各地不同的经销商手中，厂家想短期内分流过来很不现实。所以，目前来讲，对茅台而言，分销体系的稳定绝对是第一位的。
因此，茅台直营店在第一个发展阶段主要的营销职能包括以下几个方面：一是品牌形象的全方位立体展示、品牌文化故事的深度传播以及品牌道德的正面塑造工作；二是做好价格控制的监督平台和信息反馈平台；三是适度地介入客户价值链，协同经销商做好大客户的后台服务工作，初步建立起各地市场的大客户数据库，为未来的变革做好铺垫；四是整合各级经销商、专卖店的资源，做好当地市场的品牌传播、公关活动工作，更多、更深入地在当地参与有利于塑造品牌形象的公益活动；五是做好市场调研工作，关注竞品的市场动态，为企业领导的决策提供一线资料等；六是结合物联网的发展趋势，与所在区域的电子商务平台进行互动交流合作，与总部形成互动，遥相呼应。
菲利普·科特勒曾说过：“营销的未来取决于两个方面：一是目前发展的状况；二是其长期走势。”茅台直营店策略的执行尽管还没有完全落地，但其影响已经逐步凸现出来。目前来看，茅台厂家对于茅台直营店的具体营销职能定位还没有明确，经销商心里没有底，而且从表象上看厂家开直营店是切割经销商的市场利润，抵触属于正常反应。
尽管茅台品牌具有强大的号召力，但是，直营店的策略方法如果与现有经销商体系的冲突太大，形成利益上的对抗，对茅台的发展将会造成很大的影响：会动摇一些经销商对茅台品牌经营的信心基础，还会给竞争者带来极大的发展机遇。
对于未来的发展，茅台直营店策略是一个正确的决策。但是，茅台必须要界定好直营店在每一个阶段所扮演的角色和所处的地位。面对经销商结构的逐渐老化和消费者消费行为和模式的变化，以及类似于酒仙网等电子商务模式的强势崛起，厂家必须要做好渠道变革的思想准备和前期的铺垫工作，并且，这一变革必须要说服分销体系的成员一起去推动。

未来高端白酒的营销趋势

茅台在高端酒类品牌中具有足够的品牌拉力。有消息称，在最新胡润发布的“中国千万富豪品牌倾向报告”中，茅台出现在“2012胡润全球十大最值钱的奢侈品牌排名”榜上，位居第四。据新京报报道，茅台以120亿美元的品牌价值成为全球第四大最值钱的奢侈品牌，品牌价值高于奔驰和香奈儿。同类商品中，茅台的品牌价值超过了轩尼诗、酩悦香槟和人头马。
尽管茅台厂家方面不愿意承认茅台品牌的奢侈品身份，但是茅台的品牌价值已经彰显出具有中国特点的贵族气质。那么，对于茅台这样具有足够品牌拉力的高端白酒品牌，采用直营店扩张的模式是不是其最佳营销模式呢？
在中国白酒行业，营销模式的分类有很多：盘中盘营销模式、消费者盘中盘营销模式（体验式营销）、深度营销模式、直分销模式、网络营销模式、价值营销模式、数据库营销模式、品牌文化营销模式、连锁经营模式等。我们通过分析研究发现，在当下的市场环境下，中国任何一个白酒品牌的成长、成功都不是一个模式能独立支撑起来的，都是靠采用多种模式的组合策略去赢得发展的。对于茅台来讲也是一样，如果不是茅台强大的产地品牌和消费属性品牌的力量作支撑，如果不是茅台强大的政治背景色彩和广告拉动作用，如果不是茅台的核心消费群体的深度体验，如果不是茅台的广泛公关和不断参与公益事业，茅台直营店的扩张就是规模再大，网络布局再广泛，也远远不会达到茅台今天这样的高度。
直营店模式只是茅台现有营销模式组合中的一个必要补充，“直分销模式”应该是茅台目前以及未来一段时间内要走的一个主要营销模式路径。在更远的未来，直营店模式能否在茅台的“直分销模式”体系中成为中流砥柱取决于：其一，能否解决好客户价值与需求的创新问题？未来的消费者和今天的消费者不一样，他们的价值体现和需求点呈多样化的发展趋势。其二，能否靠自己的力量完全覆盖全国甚至世界的核心消费群体？这点现在来看茅台要想独自获得突破难度非常大。其三，能否解决好直营体系与分销体系的冲突和利益分配问题，以及营销职能的各自侧重点问题？现在来看，茅台还没有找到好的平衡解决方案。
那么，未来高端白酒渠道变革的趋势是什么呢？通过以上对茅台直营店扩张战略的多角度分析，笔者认为未来高端白酒渠道变革的主要趋势有以下几点：
趋势一：以茅台为首的高端白酒连锁化发展模式，将会成为高端白酒渠道深化变革的一个主流方向，但是绝对不能成为最佳的营销模式。
趋势二：随着高端白酒主流消费群体的不断老化，新生代消费者需求将呈现多样化、个性化发展的趋势。高端白酒厂家将会采取多种能够和新生代产生互动交流的方式和策略，在渠道上进行品牌沟通工作和体验式营销。
趋势三：高端白酒未来的渠道变革，不再是单一模式力量主导下的变革，而是多种模式同时进行驱动。
趋势四：高端白酒的发展将会进入名酒为绝对主导的时代，广告的作用将会逐年递减，公关造势活动、公益赞助活动将会逐步在高端白酒推广中占据比较大的比重。
趋势五：以“酒仙网”、“阿里巴巴”等为代表的酒类电子商务将会改变酒类传统渠道的销售模式，线上销售与线下销售同步进行将会对高端白酒渠道变革产生深刻影响。
趋势六：以“国窖1573大坛原酒”定制发售为代表的酒类金融理财产品等创新型营销模式，将会为高端白酒带来精准化、多元化和高端化的营销策略与手段。
趋势七：高端白酒厂家会针对现有经销商结构老化的现象采取应对策略，高端白酒渠道运作的掌门人会越来越年轻化和专业化。
趋势八：会有越来越多的多样化的资本和力量介入到高端白酒渠道变革当中来。

（编辑：王文正 wwz83@163.com）

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