2003年春节，决战上海礼品市场

经过近3年的艰辛奋斗，浙江致中和公司奠定了致中和五加皮酒在上海保健酒家庭饮用这一细分市场的领先地位。而同属保健酒行业的椰岛鹿龟酒，由于其产品定位于高端礼品市场，其主品项一盒的价值就足以抵上致中和主品项普装两箱的价值。鉴于此，2002年10月，致中和专门推出了五年陈礼品酒（以下简称五年陈），它是完全针对上海市场环境设计的。

分析—认清扮演角色

一、上海保健酒高端礼品市场的大环境及竞争对手分析
上海人具有传统的保健意识和消费习惯。近年来，经过雷氏、椰岛等业界代表对高端礼品消费习惯的大力培养与洗礼，“饮酒饮健康、送酒送健康”的观念已为上海消费者所倡导。据不完全统计，上海保健酒年消费额在2亿～3亿元，且每年以超过20%的速度递增，市场潜力巨大。
上海保健酒礼品市场以连锁零售系统为主渠道，市场进入门槛较高，没有一定实力的企业不敢轻举妄动。目前，该市场主要品牌有椰岛鹿龟酒（以下简称椰岛）、雷氏炮天红、隆力奇龟蛇酒等。因雷氏、隆力奇等主业不在保健酒上，故保健酒礼品不是其重点，市场表现一般，属于自然销售，目前基本上是椰岛一枝独秀，所以我们的竞争对手不多。据此，我们将椰岛作为五年陈上海礼品市场惟一的竞争对手。尺有所短，寸有所长，我们认真分析了彼此在上海的优劣势，以制定针对性策略，避实击虚。
椰岛的优势：1.椰岛是国内惟一一家以保健礼品酒为主业的国内上市公司，殷实的资金决定了其高举高打的姿态与策略，在上海市场，从空中到地面，广告随时随处可见，品牌知名度高，成为此市场上人们的首选品牌。2.不计代价式的终端投入，尤其在各单店的堆箱面积、位置、包装等方面的投入，不仅抬高了终端门槛，同时也为新品牌设置了壁垒。3.产品概念好。4.礼品市场的操作经验丰富，具有较硬的团队执行力。
椰岛的劣势：1.150元/盒的高价位，忽略了那些精打细算、讲究实惠的绝大多数上海老百姓。2.3年来没有变化和更换过的赠品，对于习惯追新求异的上海老百姓，显然失去了新鲜感和吸引力，让人感到平淡。3.单一的市场操作模式只能是让团队按部就班地执行，人员开始缺乏挑战、冲动、激情；对于业绩至关重要的临时终端促销人员缺乏较具诱惑力的激励和管理系统。4.抓住市区、忽略郊县，抓住卖场关键店、轻视超市的操作手法显然给新品牌提供了区域和渠道、系统售点切入的机会。

二、致中和在上海的优劣势
优势：1.已培养了一群牢固的家用酒忠实消费者，他们的亲朋好友就是庞大的潜在消费群；致中和把黄酒领域中已被上海人高度接受的“年份酒”概念嫁接到致中和礼品上来，形成“致中和五年陈亲情礼酒”的品牌概念。2.有着良好的媒介关系，可以为上海市场提供更具策略性、针对性、实效性的沟通渠道与媒介。3.在产品概念诉求上，突出配方是以基酒五年酵酒、千岛湖源头泉水、药材原产地直供、高浓度药汁配比，崇尚自然健康纯植物成分萃取等；保健功能上，突出免疫调节，生动化概述为手脚灵、腰板硬、睡得香等。根据礼品定位，在包装上，以中国传统的喜庆色——大红作为产品外包的底色，并将底色分出层次使之更迎合送礼的吉祥和收礼的意境；采用超大容量750毫升瓶子，并根据中国老百姓好事成双的原则，每盒装两瓶，让人深感超值实惠；在内包上采用牛皮纸加以古香古色的底纹设计，让人颇感古典。这一切皆为体现送礼人的细心，从而达到收礼人开心的效果。4.对赠品、促销员的激励与管理有着自己的一套，有助于充分发挥、挖掘促销人员的作用与潜能。
劣势：1.公司实力相对弱，整个市场预算400万元，对于上海这样各种成本奇高的市场，这种费用必须用在点子上，不可能靠高频次的广告取胜，这是我们的软肋。2.致中和五加皮酒在上海低价的形象已在老百姓心中根深蒂固，品牌的提升成了极大的考验与挑战。3.缺乏保健酒礼品市场的操作经验。4.时间仓促。
基于上述分析，明确将五年陈定位为市场挑战者角色！根据我们的目标、产品、广告基色以及国人对喜庆追求心理等因素将此次战役命名为“红色旋风”！既然定于市场挑战者角色，那么，在价位上，就要显示出挑战者身份。调研发现：上海礼品市场上，40元左右的市场已经被小品牌占据，100元以上的则被以椰岛为主的几个知名品牌分割，为了挖掘最大消费群，同时为了避开正面与主要竞争对手的价格竞争，我们将价格定在70～100元区间空档中，在经过论证后最终将78元、85元分别确定为连锁卖场、超市的零售价格体系。
购买群及购买动机界定在年龄为25～50岁，收入中等以上，以女性为主，用于在中国传统节日关爱父母、长辈或者亲朋好友利用节日之际亲情、友情联络的礼品。为此，我们将沟通语确定为“好儿女细心送好礼”，此语朗朗上口，具有较强的传诵性。

决策—找准挑战“武器”

知己知彼，我们决定攻“敌”软弱，避其锋芒。经过分析，我们认为“产品的概念以及围绕概念的叫卖、终端氛围、终端促销”三位一体是决定五年陈拓展上海礼品市场成败的关键！怎样打造好“三位一体”工程？我们分三步走。

第一步：首先确定五年陈在礼品市场上希望达到的目标，然后围绕目标达成中销售执行必须开展的工作，列出四个重点—这是我们可以掌控也是此战成败的关键，也是我们扬长避短、出奇守正的切入点。这四个重点是：
1．具有竞争力的终端氛围：主要包括三个方面：第一，终端活动点的安排与布控是否合理？第二，终端点的活动位置和面积有没有效（是不是人流必经之地）？第三，终端点的包装是否具有冲击力？
2．具有竞争力的促销人员：主要包括三个方面，第一，我们的促销人员能否在活动点形成“领头羊”的地位？第二，促销人员有没有激情？第三，促销人员在活动点上会不会“叫卖”？
3．具有竞争力的赠品：根据五年陈在卖场和超市两个系统零售价的区格以及和主要竞争对手的赠品相比，我们在赠品设计上既注重赠品渠道设计的差异化，又注重竞品同比的个性化。
4．效率型的物流配送：合理地向卖场和超市压库；快捷有效地组织好配送。
我们将五年陈销售所有必须执行的工作充分细分，在此基础上形成春节礼品市场的销售执行“脑神经”图（见图1），并利用此图对上海全体人员进行封闭培训，考虑到业务人员的线性思维，还将“脑神经图”分拆成更直观的表达方式，尽量让每个人都明确地知道自己该做什么工作，并以“亮点产生”、“重点突破”等业务内容创新与技巧为执行指导思想，以期达到“上下同欲，知行合一”的目的。

第二步：根据“脑神经”销售执行系统，进一步制定作战组织的执行与保障简要表。
1．组织框架重新调整：根据这次战役的市场特性及操作重点，将原来的组织框架调整为更具针对性的结构，即：销售部、终端促销部、终端理货部、物流仓储部以及后勤财务部，并根据阶段目标及达到目标所要做的工作，明确地界定了各部门的职责、范围，与此同时，将部门工作具体到人。详见表1。
2．组织中人员的整合：（1）将销售部门的渠道进一步细化：为突出关键人管关键业务，对原销售部主要骨干所管的渠道网络进行适当的调整，不足及需要加强的网络则通过招聘新人员予以解决。（2）终端促销实施区域主管负责制，将上海划分为6个区，先将区域主管配备到位，再由区域主管去落实各自区域促销人员的招聘、培训、进场工作。（3）加大终端理货人员的工作内容，在原来理货的基础上，除了原100家重点商超门店外，又增加次重点门店为对象的堆箱洽谈工作。（4）对原有的业务人员中无固定业务渠道的调整到郊县/乡镇推广上来。

第三步：根据“亮点产生、重点突破”的指导思想与原则找出切入点与突破点。
1．业绩从哪儿产生？
（1）“头脑风暴”开道：在战役酝酿与执行期间，借用例会、月度工作计划大会甚至平时聊天等机会，给团队反复强调“三位一体”重要性，尤其牢牢把握好“终端氛围营造、终端促销”这个由个人把握的利害关系，并通过团队定期与非定期的“头脑风暴”，围绕保障终端面积、位置、包装好及终端点促销效果好的“两好”工作，展开并找出精耕细作的方法。
（2）终端点选择：做到重点突出、到位，一切终端工作的展开以达到点上业绩最大化为目标。
首先，在终端进场谈判上，由骨干人员负责与产生主要业绩的终端洽谈，每个业务人员所承担的谈判活动不能超过两个，以确保工作质量。
其次，在制度上保障：将所有工作、目标设计成的“军令状”，与所有人员签订“军令状”。
最后，确保“两个100工程”：店的选择以ABC原则进行设计与确立、力求重中有重！执行人员的安排则根据门店的重要性以及部门人员的谈判优势不同而区别对待！
第一个100工程：在卖场、超市所有门店中选出100家A类店，在这100家A类店中，又以卖场为重点，超市为辅；其中卖场又以家乐福、乐购等为重点，超市则以农工商为重点。这100家A类店的谈判执行人员以销售部主要业务骨干为核心，并根据重点与非重点的不同把资源适当倾斜。
第二个100工程：在所有的超市门店（剔除第一个100工程涉及到的店之后剩余的门店）中再按ABC原则挑选出100家次重点门店，该工程的执行人员以理货部人员为主负责进行落实！
（3）郊县终端点坚持两条腿走路：第一条腿，区域选择上以青浦、嘉定、南汇等为主，终端点的选择以联华、华联等两超市加盟店为对象进行业绩推广；第二条腿，以上海四大超市系统郊县直营店的重点店为对象进行终端堆箱等活动来拉动业绩。
2．怎样保障业绩？
（1）大众媒体广告。
公交车身广告投放：根据预算、实效与针对性做好以下几点；①时间上，以3个月的发布期为时间段；方式上，以车身两侧写真为手段；数量上，以100辆车为基数。②区域上，根据五年陈包装大方气派、80元左右的实惠价格以及五加皮酒消费区域分布的特点等因素，特以宝山、杨浦、浦东、普陀、闵行等中心城区以外的区域为主。③线路上，以靠近区域卖场和超市门店以及出销量为目的进行散状编排。如为了让曲阳家乐福产生业绩，安排了终点站在其斜对面的116线路等。
电视广告投放方面：①以活动赞助、品牌冠名为主导，在该思想的指导下，公司充分发挥良好的媒介关系，以较低的价格拿下了上海东方卫视《2003致中和之春》的大型戏曲活动冠名权，同时也获得了上海文广集团其他频道超过800次各种频道交叉、时间交叉的投放政策。②春节前15天以收视率较高的电视剧频道黄金时段为主进行高频次投放。
（2）终端活动安排：实施“三定策略”。
定位置—即在哪些门店，什么位置。如终端活动点必须在酒区最醒目的位置。
定尺子—即在这些门店各以什么样的标准来安排。如好又多哪些店是重点？家乐福哪些店是重点？乐购哪些店是重点？这些重点的店端架是什么样？堆箱必须几块仓板面积？怎样包装……
定调子—即在这些门店由谁去洽谈，怎么谈最合适。
（3）促销人员的激励与管理实行“一招鲜”策略。
①一份简报：简报名为《红色旋风》，将简报分为“企业文化、巾帼排行榜、巾帼先锋榜、巾帼动态、巾帼神韵”等版块，每周一期。②两份荣誉：其一，对获得周促销钻石、翡翠、琥珀、玛瑙等奖项的促销人员发高额奖金的同时佩戴相应奖牌，并拍照给每一位获奖者；其二，在活动结束后，对所有促销人员进行综合评估，评出十佳致中和促销之星，让获奖者戴大红花，并将其照片在沪主流报纸上刊登。③三种收入构成：比竞争对手高出一倍的单位额度提成；采用别人没有使用的短期高额项目奖励；支付行业平均水平的基本底薪。
（4）赠品的选择与安排实施差异化、个性化、常规化三结合的原则，前两者为“引爆”前期的武器，后者为“爆破”期的武器。
①差异化：主要根据购买者因性别、年龄的不同而对赠品的需求不同，往往女性尤其是母亲，在选择赠品首先会想到自己孩子的喜好，其次会想到丈夫，对于后者则偏重赠品的实用性；有鉴于此，我们暂定选择针对小孩的卡通杯智力两用玩具，针对男人的高级验钞防风型打火机。②个性化：赠品在同类产品或者礼品中有没有采用过，是不是针对礼品购买者需求设计的。③常规化：考虑到“爆破”期销量巨大，加上前期的广告效应将凸显，在节约成本但不放弃质量的情况下，选用设计美观的125毫升方瓶致中和特制为常规赠品，大礼品送人，赠品酒自己品味！
（5）产品物流配送，按目标细分；基础扎实，求源头为本。
①根据五年陈的销售目标按时间、金额、箱数、门店数进行细分与预测：如1月份销量将占总销售的2/3，然后将目标的2/3细分至每天将发多少金额的货、这些金额有多少箱五年陈、这些五年陈将由多少个单店构成、每辆车最多装多少货、能送多少个店、最终需要多少辆车等。②仓库确立两个点：12月以前以上海仓库为基地确保上海及周边市场，2003年1月初将根据前期五年陈的动销尚好、月底可能出现高潮、目前车辆配置等现状辅设无锡一个点，用于解决无锡周边市场的卖场系统门店。③寻找好的“车手”签约：预先与在上海长期给卖场/超市配送，并对这些业务单位流程了如指掌且和业务单位收货人员熟悉的个体运输户签订临时租车合同。④对产品门店压库以及门店产品库存动态进行调控与把握，为物流的配送压力适当减负：其一，所有终端在活动开始执行时根据预测将门店的压货作为该店终端活动协议内容之一。其二，对促销人员实施销量、库存报道制度，提前做好催单计划。
（6）业绩补充：郊县推广打破常规、对症下药。
搭班子：大胆启用新人—临时组建以来上海不久但表现较好的退伍军人为组长，公司的另外几个业务人员为成员的推广团队，并从江苏调来推广专用车一辆供推广用。
确立对象—以联华、华联的加盟店这些可多渠道进货的超市为对象。这些多头进货的单位可实现现款现货。
寻找突破口—根据这些加盟店的一贯营运方式及其心态，即：只要有钱赚、利润较大、能卖动、不承担什么风险作为效县推广的突破口。
定做“火药”——根据突破口，量身定制一份“炸药包”即：以做堆箱(凡每进一箱五年陈送普装一瓶)为名，先付堆箱费(进货时从货款中扣掉2个月的堆箱费)，以利润高9低于到总部大库进货的价格)为饵，以榜样(找到其熟悉已经进货的门店)及承诺(将公司媒体执行计划给其看)为导火线的郊县推广政策。
有道是三分谋划七分执行！计划已定，过程执行如何将对最终目标的实现起着决定作用。

实操——到位执行与灵活应变

由于前期策划与宣传到位，人员的战斗力被充分调动起来，在全力执行、贯彻上述方案的同时，我们还审时度势，即时应变。

一、超市、卖场出样执行的灵活变通
1．超市系统：理货部门的同志12月初接到任务后，即刻行动，第一个星期跑完了所管辖区域的大多数门店，但门店点菜员等工作人员就是以致中和礼品价位高、媒体投放小、产品概念不强等理由将他们拒之门外，公司根据信息反馈及时调整策略：凡致中和五年陈在各门店出样的箱数或者订单数，达到一定的标准，即送给该店一定数量的致中和畅销品项作为补偿的政策。政策一经实施就取得了较好的效果。经过几翻周折与不懈努力，在不到一个月的时间内，超市门店致中和五年陈出样率达到80%以上。
2．卖场系统：总部进场谈妥，只能算是万里长征走完的第一步，关键还要看各门店点货并出样情况，可卖场系统各单店，尤其是家乐福系统的门店迟迟不下订单，有的虽然下了，但货送过去，怎么也不肯出样。此情此景，公司心急如焚，时间不等人，市场不等人，关键时刻怎能感冒！为此，公司专门针对某些“钉子”户制定应对策略：先送给这些门店两盒五年陈作为样品，卖完了再下订单。为了确保这些“钉子”户及时下订单，并树立其对五年陈的信心，公司甚至还“冒充”顾客，自己有策略性地（一定时间内，一定数量）买回来、以形成动销的态势。

二、终端活动执行应变实施“游击战，点对点击破”策略与手段
在家乐福6家单店主管对五年陈兴趣不大，又要担心销量的情况下，我们将两个月的活动期分为两档，12月中旬到2003年1月中旬，该期主做精制五加皮，考虑到精制的动销状况尚好，另外该时段尚不是礼品动销最佳时段，所以主动从门店主管的角度为其考虑，以退为进。第二档活动时间则从2003年1月中旬到2月上旬，该期以致中和五年陈为活动主品项，这样以期通过第一档活动的“退”，达到实现第二档活动顺利推出的“进”之目的。

三、活动包装落实与执行策略：实施“农村包围城市，以点带面，线面结合”的策略
1．“农村包围城市”即以上海的周边区域为主，尤其以闵行区、宝山区、普陀区等区为主。根据致中和产品的包装特性、价格定位、品牌影响力、消费者的类型以及购买能力等综合因素，将这些区域作为致中和五年陈销量贡献的重点区域，然后对这些重点区域的卖场门店进行重点包装，形成良好的区域终端氛围，之后通过这些重点区域带动其他区域的销售。
2．“以点带面，线面结合”则指在某个区域先找出一个终端氛围及动销良好的“焦点”进行终端包装，然后以包装好的这个点为线条起点进行画线，之后将这线条所涉及的终端门店进行重点包装。完毕后将该区分为若干条类似的线状，最后再由这些线形成该区一个面。如闵行区，先以好又多为起点开始进行区域终端全面包装，经与该店协商，以不到10000元的价格拿到店前80多平方米的墙体广告位，致中和横幅一经挂出，不久就起到轰动效应，该店销量上升到30盒/天以上，到2003年1月20日之前基本形成了闵行好又多-莘庄世纪联华-莘庄乐购-七宝乐购-农工商100-家乐福南方店-莘庄吉卖盛这种由点到线，由线到面的良好终端整体氛围。

四、终端促销员执行：多面出击，不断完善与改进
1．招聘上多头并进，在一个月时间内，主要终端活动点的促销人员基本到位。
2．针对性培训：分散与集中相结合，激情与技能相结合策略。先由各区主管对辖区促销人员进行培训，达到获取产品知识、技能的目的；然后在2003年春节到来之际，将先进表彰工资发放并进行以模拟“叫卖”为内容的所有促销人员的动员大会，进一步激发和提高所有促销人员的积极性。
3．及时兑现激励政策：利用《红色旋风》将每周的促销状况尽量表现得淋漓尽致，并将简报准时下发到每一位促销人员手中，特别是对那些获奖的人员，让其佩带奖牌，在现场为其拍照！通过报纸来鼓励、刺激促销人员，使其成为她们相互交流、了解、竞争的工具与平台。

五、业务人员驻点安排：在礼品销售高峰期，进一步加大终端顾客拦截的力度，确保关键时间的销量实现，在重点门店安排驻点促销：从2003年1月24日开始，每天9∶00～23∶00，带头用喇叭“叫卖”

六、推广执行与应对
从12月开始，组长提前做好推广计划（推广业绩目标、区域、分组、所需货物、赠品等），提前一天晚上按计划开好供货单提货，装上车，到达目的地分头进行，每推广成功一家在收好货款办好手续、将五年陈堆箱堆出后到下一家进行，晚上回来交好货款开好供货单准备第二天的推广工作。其中在推广到金山区时遭遇了极大阻力，金山有裙带关系的8家门店一家也不接受公司政策，当晚回来时推广组成员一个个垂头丧气，面对此景，公司一方面安抚成员的情绪，另一方面根据反馈回的信息提出“擒贼先擒王”，搞定了“领头的”，其他就迎刃而解。后来成员们在点拨下找到了“头”并掌握了其心态，重新定制了合适的推广政策，问题一下子就解决了。

七、物流配送执行应变（略）

八、赠品补充与配送
第一批1000只验钞防风型高级打火机一经送到售点立即受到青睐，不到两天全部送完，后在购买者的强烈要求下，公司临时又做2000只，又被抢购一空，为前期五年陈的拉动工作起到了功不可没的作用。春节期间各门店仓库乱，赠品送到仓库根本找不到，为此，公司领导果断决定：五年陈赠品不配货，每天安排专车专人送到各促销点，不仅顺利地保证了门店赠品需要，同时也在一定程度上节省了赠品成本。
在经过前期卓有成效的筹划与组织以及致中和上海全体成员不懈、不折不扣的努力与奋斗下，2003年2月底，五年陈上海战役结束后的业绩统计表显示，从2002年11月至2003年2月，这段时间致中和五年陈销量高达3万箱。致中和在上海礼品市场首战告捷！
（编辑：海 容pcy@vip.sohu.net）

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