让我们走得更远

主持人语：
在多年的咨询服务生涯中，我有一个深切的体会：就本土企业尤其是民营企业而言，最初的需求往往是市场问题，可当咨询介入后，市场问题很快就暴露出管理上的缺陷，而进入管理梳理后，人力资源问题又凸显出来。这就使我们不得不重新审视企业的发展战略和企业文化。当这样的问题结构不断被重复之后，我们思考的方向就自然落定在——我们的企业到底能走多远。
中国缺乏世界级的品牌，这不可怕，可怕的是我们不知道怎样的品牌规划可以拥有未来。
我们的资本普遍不如跨国公司，这不可怕，可怕的是我们即便有了钱，也不知道它对构建企业核心竞争力意味着什么。
我们的人力资源体系不像跨国公司那样完善，这不可怕，可怕的是我们不能意识到，人力资源积聚与提升取决于我们对小农意识的革命程度。
我们不缺乏赚钱能力，缺乏的是如何有计划地持续赚钱。
本栏目已经连续讨论了品牌精细化操作和精细化营销的话题，得到了读者的积极回应。品牌和营销精细化的核心是科学管理，这才是企业的根本、市场的未来。本期企划观点，邀请奇正资深营销咨询师、在跨国公司任销售经理多年的徐强先生谈一谈：跨国公司凭什么在市场上能踩着稳定的步伐，一路前行。

通过从业以来和诸多国内销售同仁的接触，以及近来和多家国内企业领导层的沟通，结合笔者十年来在几家跨国公司担任不同岗位管理职务的经验，有以下几点感悟和体会在下文做简单描述，期望能对国内企业的同仁有所启发，以期“让我们走得更远”！
一、 公司远景目标设定                    
毋庸置疑的一点——所有的企业创业者或拥有者都有强烈的激情以及高度的前瞻性，这使得他们找出市场空白点以及未能满足的需求，从而创立企业并带动其步入发展。但是，存在于企业内部的大多数人员知道企业的使命吗？如果知道，那么远景目标到底是怎么样的一个清晰的景象？这景象到底对组成企业并让其有机运行的每一个不可或缺的员工来说，又意味着什么？对个人而言有什么具体好处？如果深入地去思考这几个问题，我相信很多人都还是一头雾水。
借用一句广告语:“如果失去联想，世界将会怎样？”为什么创业者会通宵达旦地工作，尤其在创业阶段？那是为了梦想成真。为什么在旧中国有千千万万劳苦大众会甘于抛头颅，洒热血？那是因为可以打土豪，分田地。所以，远景及长远目标的清晰传达，对于企业的每一分子来说，是必需而且是重要的。否则，企业内部的大多数员工，会仅仅满足于在现阶段可以获得的报酬及成就感;而对于胸怀大志，力图在个人职业生涯有所发展的员工来说，由于展望不到企业发展对个人未来前景的满足和匹配，往往会在一定阶段脱离企业另谋发展，这将给企业的人才培养和企业稳定性带来不可忽视的负面影响。
那么，一些跨国公司在这方面是如何做的呢？笔者曾就职的一家跨国食品企业的做法可提供借鉴：
首先，公司管理层提出公司未来20年的远景目标，此目标是一个具体的、量化的目标；与之相配合的，是以各部门为单位，针对公司的远景提出细分的部门远景目标，并制定出相应的每个年度的计划，计划中包括目标、战略、资源的分析和需求、组织结构等。所有的目标在汇总并得到母公司的批复后（尤其是投资计划），全公司人员汇集在国内总部参加远景目标沟通会，除管理层对远景目标设定的意义和重要性介绍外，各部门以图像及场景方式描绘出蓝图。这些具体和生动的景象激励起公司所有员工的工作激情，人人都清楚未来对于自己本身所带来的满足感、成就感和个人职业生涯的提升。尤为重要的是，公司内部组建了一个远景委员会，作用是定期对各部门的远景目标达成情况进行跟踪、回顾。远景也成为激励员工的一个重要工具，同时也很大程度上解决了困扰不少国内企业的市场策略执行不连续的问题。
二、 人员招聘　　　　　　　　　　　　　
对人的重视成为很多企业决胜于市场的关键因素。在与部分国内企业沟通时，领导层常常感叹：不知道如何找到优秀的人才，并能让他们长久为企业服务，等等。这里笔者不想就企业的行业名声、薪酬福利系统做过多的分析比较。曾服务过的几家跨国公司让笔者感受很深的是：不一定要最优秀的人，但求最合适的人！众所周知，行业特色、公司文化的差异使得对员工的要求有所不同。例如，公司文化是低调、追求团队合作达成目标的情况下，所需要的员工就不是“出挑儿”的应聘者。笔者在一次销售人员的招聘过程中，根据以往经验和个人偏好，对面试小组讨论中一位思维敏捷、伶牙俐齿的应聘者最为看好，但人事经理的评估意见却不同。经解释，才明白那位应聘者固然有过人之处，但强势的作风将会打压团队的协调和合作性，“我们需要最合适的”。
谈到这里也引出了如何判断应聘者的一些内在潜质的问题。经过初步面谈、数理逻辑测试后，将过关斩将的人员放进一个小组，提供案例让他们进行讨论，评审者可在一旁对各位应聘者的思维、表达，沟通、影响、协作能力进行评估。同时，还可以观察一些细节，比如在讨论过程中，不断看表并提示大家时间的通常是性子比较急、时间观念强的人。曾有一位在国内企业做高级销售经理的朋友对此不认同:我经验这么丰富，一眼就看出合适不合适，何必费那事？其实，人对周围的事物以及人员的判断都会受自身价值观、偏好的影响，碰到和自己的某些观点一致的，往往大加赞赏而不愿意考核其他。另外，在招聘人员的时候，问题的同一性可以保证对应聘者做出客观和公正的评价。招聘工作的不严谨势必会让企业承担聘用不合适人才的风险，那么入职后培训费用的损失、职位空缺对企业的影响、再次招聘的成本增加等就难以避免了。
三、 培训
现在很多企业对员工培训都给予了相当的重视，但如何才能使培训更富有成效呢？笔者在一些企业进行员工培训的过程中，发现以下两个较为普遍的问题：　　
1.什么样的员工需要培训？
在和企业培训组织者的沟通中发现一个普遍现象：员工工作表现不佳，送他去培训；培训后工作中还是出现问题，再培训或者换培训公司。这是一种把培训当做包医百病的灵丹妙药的做法，不论期望如何美好，结局却总是不如人意。
员工表现的影响因素有态度、技能、知识等，培训可以在技能和知识方面起到相应的作用，但公司制度、相关政策等方面的问题却不能通过培训完全解决。不少跨国公司在这方面的细致做法就值得借鉴：根据岗位要求核定培训需求，培训不是福利，如果出现生产技术人员参加经销商谈判技巧的培训，就是对公司资源造成的浪费;根据绩效评估的结果找出员工知识、能力的欠缺，并根据需求的急迫性安排培训，这样才更具有针对性。
图1提供了一个是否给员工安排培训项目的思考路径，供大家参考。　　
2.培训的效果跟踪
很多企业在培训方面都面临这样的困惑：员工培训之后，在工作中并没有发挥应有的效果。比如，参加“沟通技巧”的培训后，员工在工作中还是会习惯性地出现沟通问题。
其实，人们对学习的遗忘程度是远远超出我们想像的。这里姑且不去深入谈论如何加深对培训内容的记忆，培训的目的是要求员工把所学的知识、技能在工作中加以运用。那么，如何解决这一问题呢？
比较好的办法是:上级在员工培训回来后，请员工对培训内容以及心得做一个简报，然后上级有计划地对其所学技能的运用加以跟踪。比如，笔者曾让一位参加过“演示技巧”培训的员工，在回到工作岗位后第一周的例会上，运用所学技巧对同事做一次辖区生意回顾，事后回放他的演示过程的录像，并让他自己对照培训内容中的要求进行回顾。值得注意的是，这样的回顾须定期进行，以加深其对技能的掌握。久而久之，当他习惯成了自然，培训也就起到了我们所期望的作用。一家总部设在瑞士的培训公司很受客户欢迎，一个很重要的原因就是，在培训后对参加培训者进行培训效果的检验和跟踪。这一做法值得借鉴，企业可以对专业的培训公司提出类似要求，以强化培训后的收效。
分析、比较跨国公司和国内企业在操作中的差异，我们会发现有很多地方可以展开探讨，比如市场调研、产品研发、品牌推广、营销策略及手段等等。只要我们抱着“他山之石，可以攻玉”的心态，相信可以减少跨国公司在早期带给大家的晕轮效应，在市场上取得我们的竞争优势。     (编辑：袁 航）
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