谁能打败宝洁？

模仿与混淆能够降低对手的产品竞争力，但却不能降低对手的组织竞争力。所以，一些暂时的胜利是不能过早去隆重庆贺的。

随着纳爱斯在洗衣粉产品方面的胜利,宝洁基本上放弃了在这一业务上与中国公司的竞争。所以可以说，纳爱斯的胜利在中国消费品行业具有里程碑意义。但这种胜利的意义却不能过分高估。因为洗衣粉在整个洗涤链条中更多的是处于低附加值一端，宝洁不会感到纳爱斯真正对自己构成了多大威胁。
但我最近逛了几家大的超市，感觉到宝洁真正的危机可能来到了。因为我在买洗发水的时候，发现基本上已经分不出来哪些是宝洁的了。无论名称还是包装外形，宝洁完全淹没在十分相同或类似的同类产品的海洋之中。宝洁在中国的优势很大程度上建立在品牌的基础上，在于成功地通过广告传播它的“时尚理念”，但国有品牌通过在产品与终端全面模仿宝洁，从而全面模糊消费者在购买时的“宝洁”形象，以至于很多在心中首选宝洁的消费者，真正购买的时候可能一转念就买了其他品牌。
与此同时，我注意到国内品牌在广告上的攻势也“宝洁化”了，即强调产品品牌而不是公司品牌，也让大牌“歌星”、“影星”用同样的口气强调产品的“去头屑”，用同样的动作强调“丝般感受”。
在这种从上到下的全面攻势下，我觉得宝洁在中高端洗涤用品上的优势很快将一步步消失，宝洁真正的威胁似乎到来了。如果说在洗衣粉上的退却并没有伤及宝洁的主业的话，那么，在洗发水、洗面奶、定型方面的失利却会动摇宝洁的根——因为如果宝洁没有了洗发水，那在中国宝洁还有什么呢？
面对这种状况，我觉得宝洁一定会反省自己在华这么多年，是否过分沉湎于成功而将“中国化”变成了简单的“时尚化”？是否也犯了类似麦当劳的毛病（相比在中国的肯德基）在成绩面前不思进取？事实上，从可口可乐在中国推出茶饮料之后，面对果汁饮料的攻击无所作为，我们可以发现跨国公司在中国消费品行业的“本土化”，远比跨国公司自己想像的要复杂和艰难得多。
然而，这种胜利却并不值得国内公司十分隆重地庆贺。如果说纳爱斯胜利的局限性仍然在于没有跳出制造优势与成本优势的基本点——因为纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”；那么，目前像索芙特、丝宝等国内企业取得的胜利的局限性就更大了。模仿与混淆能够降低对手的产品竞争力，但却不能降低对手的组织竞争力，也不能提高自己的组织竞争力。
我们应当记住，在消费品行业，公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值基础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于150个国家及地区。对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特·奥图（Charlotte Otto）说得好：“我们将品牌行销给将近50亿的消费者，所有品牌都是一对一地建立顾客关系。顾客关系是本公司最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一地对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。”
所以，可以肯定的是，宝洁一定会沿着这种理念重建与中国消费者一对一的关系，从而谋求新的竞争优势。因为宝洁始终坚持，真正决胜的战场不是产品，而更多的是在消费者心中。正是在这一点上，差别就显现出来了，中国的大部分消费品公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。因为相当一部分中国企业家都将自己定义为半个“政治家”，他们的内心深处并不真正将消费者当成他们的衣食父母，而是将消费者当成可以用计谋搞定或愚弄的“臣民”。
在这种思维下谁能打败宝洁？因为这里决定成败的因素已经不再是战术性的模仿或攻击，而是对消费趋势把握之上的创新。如果我们不转换思维，超越暂时的胜利，清醒地认识到决胜的根本在于对中国消费者生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的把握，并将自己的能力体系建立在这种把握上，那么，目前的胜利果实将会转眼即逝。

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