麒麟汽车：未雨绸缪 经营未来

和很多企业把管理顾问当成救命医生不同的是，麒麟汽车是在企业效益正好、发展势头正猛的时候找到了我们的，是把咨询当成了“保健品”——有病治病、无病强身。企业抱着防微杜渐的心态和管理咨询公司拉起了手，这是一个很好的开始。本文记录了合作的全程，限于篇幅，分两次刊出。
背景陈述

一、防微杜渐
劳斯莱斯被誉为“车轮上的宫殿”，而其同胞兄弟宾利则享有“人生最后一台车”的顶级美名。宾利贵在哪里呢？世界上每一辆宾利车都是按单生产，纯手工制作。想想吧，一辆跑车从底盘到螺丝钉，全部产生于精制的手工，创造奇迹的同时，也创造了天文数字般的售价。
纯手工生产汽车的，除了宾利的老家英国，在中国江南的一座小镇里同样办得到，我们这篇案例中讨论的正是这样一家汽车企业——麒麟汽车工业有限公司（化名）。在它的生产车间里，听不到机器的轰鸣声，看不到工业自动化设备，所谓的生产线完全是人流线：工人一锤一斧，一扳一拧，不仅能拧出一辆飞驰的汽车，而且竟拧出了业内产量第一、销量第一、增长速度第一等一连串的荣誉来。
麒麟汽车从成立至今，其产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍，员工数量连翻3番，人均产值从数十万元直逼200万元大关。但是，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：由于产品销量和销售额的大幅增长，公司对市场营销的管理必然产生新的要求；人员之间的协调和管理工作加大，但组织结构和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步发展？

二、问题诊断
我们进入企业的第一项工作，就是总结麒麟汽车的成功经验，并最终将其归纳为六大核心优势：
1.面对市场，企业的反应速度、行动速度、变革速度，决定了企业的生死。高速是麒麟赢得市场的关键因素。总部把决策权放到一线员工手中，以尽可能地减少中间层的审批手续；研发部对售后反馈回的质量问题改进快，产品更新速度快；维修部的服务速度快。
2.把“以客户为导向”落到实处。比如麒麟汽车采取订单生产制，以最大可能地满足用户个性化的需求，以用户为第一的售后服务体系，保证做到维修时间灵活、配件到位迅速、索赔方式机动、索赔处理有人情味等细则。
3.高素质的员工是企业的核心竞争力。麒麟汽车的中高层领导平均年龄仅30岁，而立之年的年轻队伍管理着快速成长的企业，正是“门当户对”。此外，由于企业的中高层领导普遍来自于基层，与生俱来的实干精神保证了麒麟汽车突出的执行能力。
4.“同等档次比价格，同等价格比性能”的产品策略是麒麟汽车销售制胜的秘诀。它力求招招制胜、步步领先。举例而言，麒麟汽车某款汽车上市比竞争对手晚了将近一年时间，但市场销量却远远超过对手，稳居该车型销量排行榜榜首数月。
5.优势品牌对用户产生了极大拉动力。良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售上了一个台阶，从此销售员过上了“品牌与产品良性循环”的“幸福生活”。
6.按单生产、现款结算是麒麟汽车良性运行机制的核心。按单生产使库存成本降低，现款提货保证了充足的现金流，同时，这种经营模式也最大限度地满足了客户个性化的需求。
总体来看，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功的关键。我们的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟汽车完善现有的管理制度。规范和灵活是一对充满辩证关系的矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角度上讲也决定了企业的未来。从麒麟汽车营销现状来看，问题主要集中在四个方面：与销售人员管理有关的问题，与经销商管理有关的问题，与信息沟通和反馈有关的问题，与营销战略有关的问题。

三、问题分析
1.与销售业务、人员管理相关的问题。在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有最广泛的客户资源。企业在建立销售体系时，培育、保留、吸引优秀的销售人员是未来发展的关键。麒麟汽车总部赋予前端销售人员较大的销售决策权力，固然有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开，会对麒麟汽车的销售产生较大的负面作用。从麒麟汽车现行的销售人员管理体制来看，对销售人员的激励方式主要依靠高薪，他们的待遇不论在当地还是在整个行业内，都具有明显的竞争力。但是除此之外，麒麟汽车缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。
同时，正是由于总部对前端销售管理能力相对薄弱，也导致了麒麟汽车对于违反价格政策的行为和窜货行为的处理措施与力度不到位。销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上，这导致本应由一线人员提供给总部的前线购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及模式等信息反馈的匮乏。到头来，又进一步降低了总部对前端销售管理的能力。
另一方面，公司对销售人员的管理也显得过于粗放。以“确定某销售人员第二年任务额”为例：目前麒麟汽车业务员的销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定。这里，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。其实，“区域内汽车饱和量”、“区域市场的购买力”、“竞争对手投入状况”、“汽车政策”、“大客户更新换代计划”等等，都是影响某区域下年销售任务的关键因素。而目前的做法危机重重：完不成任务额，销售员本人和上级都吃不了兜着走；可是一旦提前完成任务后，为了避免下年的任务量过大，销售员就不肯再积极销售了。
此外，麒麟汽车目前采取的是“直销制”和“经销代理制”并行的销售方式，这种双轨制销售模式是由于麒麟汽车的产品型号较多、产品面较宽的现实决定的。但自己公司的销售人员和经销商之间存在着利益的冲突，这种矛盾主要体现在对大客户的争取上。比如经销商返利的多少和销售台数挂钩，而麒麟汽车的销售人员在与大客户的价格谈判能力上则更胜经销商一筹，所以经销商不愿意将自己掌握的大客户信息与麒麟汽车销售人员共享。因此，如何有效协调二者之间的管理是麒麟汽车必须面对的问题。
麒麟汽车的高速成长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠“人员和关系”逐步向依靠“制度和体系”转变，实现从“人治管理模式”向“制度管理模式”转变。
2.与经销商管理相关的问题。我们通过进行消费者市场调查发现，未来汽车的销售模式将以分销渠道为主。从消费者的购买方式来看，消费者倾向于从经销商处购买和从厂家直接购买。选择从厂家购买的主要原因在于消费者认为可以拿到更便宜的价格或者对厂家更为信任。不过，在价格一致的前提下，如果经销商服务到位，消费者还是愿意到经销商处购买。当然，如果消费者都从厂家直接购买，会极大地增加麒麟汽车总部的工作量。而从近几年麒麟汽车销售数据比例来看，从厂家的销售人员处购买的比例下降极大，消费者普遍依靠从经销商处购买。
麒麟汽车正处于从直销向经销的转型过程中。目前，公司主要采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业就是一般经销商。一级经销商往往通过批发就能完成销售任务，从而获得较大的利润。二级经销商从一级经销商处提货，以此类推。麒麟汽车对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进行管理。
总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了管理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟汽车的管理工作量。一级经销商为了完成销售任务，会进行深层次的市场开发工作，诸如广告、促销等。由于他们对当地的市场状况比较了解，并且掌握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。这种“强一级经销商、弱总部”的模式正好可以弥补麒麟汽车管理能力有限、无法有效顾及终端的现状。
不过这种经销模式的缺点也很明显：由于销售路线的加长，既会使信息失真或传递速度减慢，同时中间端利润的获取也会导致终端产品价格过高，从而使麒麟汽车自身的利润降低；一级经销商通过批发就能够完成任务，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端经销商的管理与控制能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握这地区的销售网络，容易对麒麟汽车的利益产生威胁，造成客大欺店的状况。
比如，经销商为了销售的灵活性，有时候是等不得板上钉钉的，很可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟订单。一旦这样的订单无法实现，就会给麒麟汽车带来极大的库存压力。(待续。本文摘编自机械工业出版社出版的《咨询的真相》一书，李雪著。）(编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com)

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