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东方家园青岛搁浅(续)

2003-12-1 08:00| 查看: 260756| 评论: 0|原作者: 北京/石斑

3.局势恶化。自从1999年东方家园第一家店——北京丽泽店(也是迄今为止国内建材超市销售最好的单店)开业以来,尽管在北京已经有了好美家和天津家居,由于店与店之间的辐射半径一直未对双方构成太大威胁,东方家园对于与竞争对手正面交锋还很缺乏经验。而百安居和欧倍德这几年早已在上海的激烈争战中吸取了丰富的经验,加上雄厚的资金支持,使得东方家园第一次遇到了强有力的对手。
(1)面对咄咄逼人的对手,东方家园的店长一直凭借自己的丰富经验带领下属奋力支撑,并保持着开业以来相对稳定的销售额。东方家园营销策划部介绍说:百安居、欧倍德开业期间,东方家园的销售额不但没降,反而在上升,因为通过他们的宣传,青岛市民更加认可了建材超市的零售业态。当然东方家园的职工也付出了艰辛的努力:从欧倍德开业起,东方家园就经常派员工到小区宣传,店内不停地调整展示模式,还做了“地板节”、“瓷砖节”和赠券活动来吸引顾客,甚至对此活动冠名为“突出重围”,可见对自己的处境感到了危机。
(2)百安居和欧倍德都在青岛专门召开了供应商大会,力图实现采购本地化和通过大会在北方市场打出名气。东方家园的供应商资源主要是从北京带去的。受2003年4、5月份SARS的影响,北京一度封闭了高速公路。虽然后来开放,但北京和广东地区发往青岛的货物在路上一遍遍地接受着消毒,费用不菲,供应商不得不中途频繁停车,到最后干脆休息,停止供货,多少也影响了青岛店的反击效果。
(3)自欧倍德开业以来,价格战也在不断升级。东方家园一直在倡导“天天平价”,如买到的同类产品价格低于自己店的价格,则退还差价的10%。欧倍德也做出了同样的承诺,百安居则承诺退还200%——都是为了给消费者一个最低价格的印象。
(4)如果说百安居和欧倍德的开业使岛城建材超市出现了一种“三足鼎立”的局面,天津家世界的开业则给了东方家园重重一击。从2001年开始,实现盈利的家世界开始发力:先是2002年底在北京南三环开业,2003年又在青岛开业,地理位置是最好的一个。其三位一体的业态吸引了巨大的客流。东方家园则因在此之前疲于应对百安居和欧倍德的竞争,短时期内促销活动过于频繁,所以当家世界开业时就没有安排大的活动——本来通过各种促销和宣传支撑着的东方家园客流立即出现了大幅下降。
随着家世界的开业,与之毗邻的欧倍德推出“满100送10”;百安居推出的“瓷砖、地板、开关、橱柜”等材料的全场9折,让消费者感觉到这3家的风景独好,相对集中的促销区使得愿意去东方家园的人数锐减,对于一个营业面积2万多平方米的大型超市来说,没有足够的客流总是一个不好的兆头。

深层剖析

为什么东方家园在竞争中渐处劣势呢?我分析原因如下:

一、 人才方面
零售业是一个劳动密集型的产业,要求服务细致。东方家园在2003年8月迎来了第一家店的4周年庆典,而对手百安居、欧倍德早已过了30多次生日。在自身的管理人员还没积累足够的经验之前,就必须面对如此老到的对手,难度可想而知。再者,国内零售业一直贯彻“先做大,再做强”的方式,把店开了再说。另外,现在距2004年年底中国承诺全面开放零售业也为时不远。为了争夺地盘进行的快速扩张策略导致人才奇缺,大多数员工没有应有的知识水平,主要是机械贯彻管理层人员的决策。
欧倍德开业后,很多东方家园的员工拿着问卷,在小区询问居民有关青岛现有建材超市的问题,试图从中找出目标客户和扩大市民对自己的了解。由于缺乏对目标客户的甄别,问卷中还出现了“东方家园青岛店的建筑面积是多少”这种让人费解的“专业”问题——这种问卷不会得到有意义的结果。在某些专业领域,认真的人做事也会失败的,如果他们不懂的话。
东方家园进入青岛最早,自然也成了挖人的最佳对象。天津家居的一个部门经理说,多给二三百元,相当于加薪了30%,人肯定就过来了。再加上东方家园总部给青岛店制定了一个过于宏伟的销售计划,基数太高——在内外夹击下,人心涣散。每一次竞争对手招聘,都有员工离开,2003年7月前已有近一半的员工投奔了竞争对手。8月初,苦苦支撑了1个多月的青岛店终于开始了大规模裁员。部分员工早已提前得到消息,于是7月底上海好美家的招聘,东方家园青岛店的人蜂拥而去。在经营情况一向较好的北京,极少出现有人离开东方家园去好美家的。
装修材料的销售需要专业人员介绍和指导,通过对商店产生信任感才能实现销售。熟练人员的不断流失使得顾客在购物时提出的问题通常得不到满意的答复,对整个商店的信任度自然也会下降。

二、商品方面
由于现有的建材连锁超市没有建立起完善有效的物流配送体系,在不能提供与经销商相竞争的配送和客户服务之前,厂家必然坚持维护现有的经销商体系——导致了50%以上的商品仍来自经销商,而不是由厂家直接供货。没有了连锁超市的“集中采购降低流通成本”的优势,各渠道的商品种类及进货价格就出现了趋同性。超市的利润来源应该锁定高周转,而不是高毛利,实现高周转就必然要提升销量,此时价格是最敏感和最有发言权的。而国内超市,包括进入中国的外资零售企业,部分很可观的利润来源却经常是厂家返利和收取各种名目的费用。(毕竟这样做更容易,也是中国惯例。)
国内建材零售企业本来就是向国外学习、借鉴后的产物。根据波特的竞争理论,竞争的核心在于区别于竞争对手的盈利能力,要体现差异性。学得越多越像,就越没有差异,反而只能加快在同一个目标市场上的竞争,更何况在很多对手做得好的方面还只是形似,明显具有很大差距。
由于忙于占地开店,国内建材超市无暇研究目标消费群体和做细致的购物分析。迄今为止,甚至还都没有对目标顾客做出最基础的人口统计学描述,只是简单地定位为中高收入者或者设定一个收入范围。模糊的顾客定位带来了雷同的商品定位和定价,而且多在开业前对成功的竞争对手或先入者进行抄袭和调整,也造成了商品的价格区间雷同。
市场上的建材产品知名品牌比较集中,为了吸引顾客,促销活动又多选择所谓的“可乐”型商品。当某一个超市促销降价时,竞争对手们必然要求经销商给予同样或者更多的降价优惠;或者经销商干脆向所有供货的超市提出做同样的促销活动,以便自己的销量在短期内能够提升,也能够免于其他超市对自己“违反合同、打乱价格体系”的指责。
青岛的各建材超市有超过40%的品牌重合度,过多的相同品牌和型号使得恶性价格竞争几乎成了惟一的和屡试不爽的提高短期销售的手段——导致每家超市在促销商品品种和价格上都缺乏对抗竞争对手的绝对能力。而这时是实力和规模的死磕,东方家园显然稍逊一筹。
百安居开业促销时,立邦美得丽内墙乳胶漆M600超白18L,在广告上是312元/桶;东方家园打报纸广告,定为309元;百安居在开业当天又将价格变为305元,已低于当地立邦代理商的进价。代理商立即去百安居买了300多桶。百安居的主打促销商品是100个8元的箭牌台面盆,面对百安居凌厉的宣传攻势,东方家园推出了“购任一坐便器,送箭牌柱盆一个”。
为了避免品牌重合造成的恶性价格竞争,东方家园通过几年的OEM运作,与立邦漆联手推出了“温馨家园”漆、“东方家园”牌合页,效果不错。百安居也声称自己有15%的商品为自有品牌。
2003年8月,百安居推出了8月9日~8月15日“买100送15”,欧倍德是“满800送120”,家世界号称“天天平价,无需打折”,打算把东方家园彻底压垮。东方家园则不停地调整商品展示,以便在商品结构和价位上更符合青岛的消费水平。然而,工作的努力总是要通过商品被人买走才能体现,现在的主要问题是,如果没有大量的商品做不停的滚动促销,无论员工付出了多少努力,位置过于偏僻、无人光顾也回天乏术。
晚来的好美家虽然赶上了在“十一”长假开业,但打算卖个好彩头的如意算盘却落了个空。先入市场的4家建材超市在前半年就使尽了市面上所有的促销手段,青岛消费者早已麻木,总觉得以后会更便宜、更好。7天的假期好美家只有区区50多万元的销售额,也证实了培育郊区市场的难度之大。
欧倍德的无锡店堪称是国内建材超市销售中绩效最差的,决策者早已将该店的骨干全部调走,对该店基本放弃。同样面临了问题的东方家园青岛店,虽然最近开始加大促销力度,以提高过于低迷的现金流和客流,但肯定仍存在很大的资金缺口,要想像成功的店面一样实现较大的现金流恐怕还很遥远。现在的东方家园青岛店是在以低价竞争维持生存,搅得大家日子都不好过。但不知在如此激烈的竞争下,这种现状能维持多久。困境中的东方家园青岛店,不知是否会再一次选择抽身。

(编辑:姬大鹏 jbanks@sohu.com


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