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经销商智囊

2003-12-1 08:00| 查看: 107795| 评论: 0|原作者: 武汉/宋冰

经销商如何预防厂家过河拆桥
现在,厂家调整经销商越来越频繁,经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由,但对经销商而言,自己毕竟付出了时间、精力、人力、财力,还动用了自己积累的销售网络。而厂家说换经销商就换经销商,说搞多家代理就搞多家代理,这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。
厂家调整经销商,会对经销商造成重大损失。因此,经销商从获得经销权的时候起,就要考虑如何长期稳定合作关系。毕竟,当初厂家在寻找经销商时,还是看好经销商的。

做理智的经销商
商业是理性的行为,但本土经销商多数靠感性经营。以下几种经销商就很危险:
1.靠哥们儿义气做经销商。他们与老板、经理或业务员只要谈得兴起,说干就干,一切都是口头说了算。要知道,厂家可是铁打的营盘流水的兵,没有哪个职业像营销人员流动性那么大,不可能所有的后来者都成为经销商的哥们儿。
2.被厂家感动了做经销。我们做营销咨询的人,经常培训业务员要如何去感动经销商。厂家有“矛”,商家必须有“盾”,我们忠告商家一定不要轻易被感动,一定要先算好经济账,对厂家要进行详细考察。
我不主张厂商之间“一见钟情”,一定要经过“恋爱期”的考察。对那些见异思迁的厂家,对那些“多情”的业务员,一定要有所警惕
 
依靠法律保护经销商权益

爱情最讲感性,但婚姻却要讲理性,结婚一定要领结婚证。结婚证是对双方权益的保护,特别是对弱势一方。
当厂商共同走进婚姻的殿堂时,千万不要相信“海枯石烂”之类的誓言,只有结婚证书才是对双方权益的最终保障。厂商之间的结婚证书就是区域经销协议。
千万不要用厂家的格式化经销协议,那是厂家聘请无数“高手”——包括法律专家、营销专家们——炮制出来,里面充满了无数陷阱。比如,对经销商的责任和义务有很详细的要求而对厂家只有一些原则要求,对经销商的权利只有一些原则要求而对厂家却有很明确的要求。一些格式化协议本身就是“霸王协议”,千万不要签署这样的协议。
经销商还要注意,厂家通常有完善的档案管理制度,而经销商没有。还在婚姻的蜜月期,经销商可能就不知道把结婚证书扔到那里去了。等到离婚时,厂家可以根据需要随时拿出结婚证书,而经销商做不到,权益当然也就难以得到保障。
经销商与厂家交往,习惯用电话。我建议经销商尽可能用传真,而且要把传真保留到一定时候。对有些事后不认账的厂家,遇到更换销售经理和业务员后,如果厂家不认账,有书面证明就容易保护自己。特别是涉及资金使用的问题,比如经销商替厂家垫付某项用途的资金,一定要有文字手续。

以实力为保障
厂商博弈,并非完全不对等。厂家之所以要经过经销商销售,还是因为经销商有厂家所不具备的资源。厂家找商家,肯定是看中了这些资源;厂家调整经销商,肯定是对这些资源有了更高的要求。
避免厂家“过河拆桥”的关键是把“桥”控制在自己手里,让厂家拆不了。经销商赖以生存的“桥”就是客户,特别是终端客户。厂家“过河拆桥”之前,一定会去努力控制经销商的下线客户,与下线客户建立联系。否则的话,厂家不敢拆桥,拆了桥厂家也过不了河。
客户是经销商最大的资本,经销商必须下大力气搞好客情关系,建立客户对自己的依赖。这是保护自己的最佳方法。如果厂家发现有更好的桥可以过,或者经销商的桥本身就是一座破桥,不值得珍惜,也就怪不得厂家了。
世上只有永恒的利益,没有永恒的朋友。如果厂家认为经销商没有价值了,厂家理智的做法一定是“过河拆桥”。这不能怪厂家无情,只能怪市场经济无情。
人还是有感情的。业务员与经销商相处时间长了,日久生情,往往下不了“过河拆桥”的决心。厂家为了解决这个问题,通常采取调换业务员的方式。因此,新业务员来了,经销商总得做点什么,而不能依靠过去的老资格挑战新业务员。

合理的厂商关系
厂家的无情不仅体现在对经销商上,也体现在对业务员和销售经理上。“不换思想就换人”、“让人换思路不如换有思路的人”是现代流行的语录。厂家对业务员也经常“过河拆桥”。
中国人习惯否定前任,通过否定前任能最快地证明自己。做营销的,谁能没有毛病。因此,换一次销售经理,换一批业务员,经销商就经历一次煎熬。
经销商的悖论在于:经销商只有与销售经理和业务员们搞好关系才能获得支持,但如果关系过好又可能被看作“前任的人”,被划入应该治理整顿之列。通常,厂家的营销部门无一例外地有派别。过分亲密的厂商关系,有可能成为派系之间斗争的牺牲品。
基于距离产生美的原理,经销商们还是应该与厂家保持合理的距离,千万别陷入厂家的人事之争,这是保护自己的需要。

做 “良民”,不让厂家找借口
中国有句古话:害人之心不可有,防人之心不可无。这句话也可以用在经销商处理与厂家关系或其他经销商的关系上。坑蒙拐骗永远只能占小便宜,不可能发大财。低价倾销、四处窜货也许能赚点小钱,但不是立身之本。
经销商做的应该是赚“一世之钱”,而不是赚“一时之钱”。很多经销商之所以不愿意与厂家签合同,是因为害怕自己的“把柄”被别人抓住。
最好的护身符是诚信,这也许是个老掉牙的话题,却也是一个永恒的话题。换一句更容易被接受的词来表达,就是要做一个“良民”,不要让厂家找到过河拆桥的借口。

与厂家共同进步
地位的变化通常带来人际关系的变化。厂商关系也是如此。如果厂商共同进步或共同退步,“哥们儿”关系当然要好维护得多。任何单方的进步或退步就可能使厂商关系产生裂痕。
厂家为了发展的需要,通常会采取培训、业务指导等方式,期望与经销商与厂家共同进步。
经销商应该认识到:厂家虽然在对区域市场的了解上不如经销商,但厂家所掌握的人力资源通常要比经销商多得多,厂家获得新思路、新方法的速度通常也比经销商快得多。经销商应该向厂家学习的,通常比厂家应该向经销商学习的东西多。
经销商应该建立这样的心态:厂家对经销商的严格要求和严格管理,其实应该是促使经销商进步的苦口良药。正如“严师出高徒”一样,厂家严格的管理也是在帮助经销商提高经营管理水平。

经销商靠什么与厂家讨价还价
谈判地位决定一切

这是一个地位决定一切的时代。
厂商之间,谁的地位高,谁就掌握话语权。小厂家找上门来,经销商可能爱搭理不搭理;对大厂家,经销商可能要亲自找上门去,接受别人的爱搭理不搭理。
一般来说,经销商的规模和实力不如厂家,但“强龙难压地头蛇”。如果经销商不能成为地头蛇,哪怕厂家只是一条虫,也能压住经销商。
有些厂家规定经销商不得经营竞品。那是厂家还没有遇到真正有实力的经销商,否则,厂家也只有按例外原则处理。
我就认识这样一位经销商,他同时代理两个品牌的方便面,而这两个品牌在其他市场全部是排他性代理,厂家惟独对该经销商例外。因为两个厂家都认识到,只有该经销商才能在本区域做得最好。离开该经销商,其他都只是次佳选择。
 
经销商的砝码是什么
经销商与厂家讨价还价,手中必须握有砝码。不同时期,经销商与厂家讨价还价的砝码不一样。
早些年,经销商在中心城市(或区域货物集散地)批发市场的旺铺有一间门面房,有一定的资金,就能招来厂家。因为那时普遍实行“进货制”,只要货在批发市场摆出来,就有可能卖出去。那年月,旺铺的门面房就是经销商手中的砝码。如今,有许多人还在怀念那年月的钱好赚,现在先偃旗息鼓,期待着等过几年日子好过了再大做。他们哪知道,这样的好日子已经一去不复返了。
前几年,谁手中的二批多,谁就受欢迎。当然,这时经销商已经普遍实行了“送货制”,真正有实力的二批早已不到批发市场进货了。那几年,二批就是经销商手中的砝码。如今,除乡镇二批外,其他市场的二批已趋于消失。经销商直接面对终端,谁掌控的终端多,谁的日子就好过。
现在,终端是经销商手中的砝码。尽管不少厂家一直嚷嚷要“决胜终端”,但现实教育了他们,还得靠经销商来做终端。
经销商手中有谈判的砝码,可以在必要的时候“暗示”一下,或者明明白白地亮出来。但经销商要切记:不要以手中的砝码去威胁厂家。

有什么能力就做什么事
跟谈恋爱一样,厂商之间是双向选择,根据自身条件选对象。一定要门当户对,一定要量力而行,有什么样的能力就谈什么样的条件。
以前的经销商大多数是全职全能的,厂家除了做大众广告外把什么都交给经销商了。现在,厂家对经销商普遍实行“嵌入式”管理,已经不再需要全能经销商,现在最需要的是具备有限服务职能的经销商。
有的厂家仅仅借用经销商的资金完成进货就行了,这时经销商承担的是有限服务职能。
有的厂家仅仅借用经销商的分销能力,这时经销商仅仅承担配送中心的有限服务职能,或者称之为第三方物流的服务职能。
有的厂家(如白酒企业)采用“借壳经营”的方式,仅仅借用经销商的招牌,完全由厂家独立做市场,借以降低各项税费。
有的厂家只希望经销商做终端。
有的厂家只希望经销商做零店。
有的厂家只希望经销商做小批发。
有限服务职能经销商的出现,给不同条件的经销商提供了无数的新选择。开口就谈独家经营,闭嘴就谈政策条件,这样的经销商越来越少,除非对方是小厂家。

如何与厂家讨价还价
成功的讨价还价基于知己知彼,经销商至少应该知道厂家下列各项内容:
1.各级销售经理、业务员的权限。一般来说,级别越高,权限越大。不要向业务员提他不可能承诺的条件。
2.摸清厂家给其他经销商的权限,然后要求“国民待遇”——享受同等权限。如果自己的条件最好,则一定要三缄其口。业务员最讨厌“占了便宜还卖乖”的经销商。
3.摸清厂家对经销商的“底线”和“最高要求”。千万不要提超出底线的条件和做超出底线的事,那意味着合作破裂;也尽可能不要满足厂家的“最高要求”,那意味着自己吃亏。
当然,与厂家周旋,也要有自己的“底线”和“最高要求”。

思路:画饼充饥
思路上的砝码是最重要的砝码。思路不是一切,但思路是开启一切的钥匙。当经销商手中掌握的实质性砝码不足以吸引厂家时,就要学会“画饼充饥”。
有的人靠历史业绩证明自己,有的人则靠谋划未来证明自己。如果经销商能够拿出切实可行的方案,并且让厂家相信他确实能做到的话,这就是经销商最重要的砝码。
可是,大多数经销商只善于做,不善于说。他们喜欢说:具体怎么做你别管了,只管放心好了。如果你是厂家,你能放心吗?如果做不好,不是连挽救的机会都没有了吗?
有时候,画饼充饥,有用也有效。

经销商如何获得厂家的支持

利用厂家的资源开发区域市场,几乎是每个经销商梦寐以求的想法,但大多数经销商由于方法不当,梦想落空。

树立“良民”形象
厂家的支持一定有前提,他们不会向没有希望的经销商提供支持,通常也不会向滥用厂家资源的经销商提供更多的支持。
经销商每滥用一次厂家资源,在获取下一次支持时将会越来越困难。
经销商要获取厂家支持,应该做的第一件事是在厂家树立“良民”形象。尽管有些“无赖”的方法也能获得暂时的支持,但这种支持是迫不得已的。
经销商经常有这样的矛盾:厂家在政策支持上过于大方,经销商固然欢迎,但同时又害怕这样的企业做不长。
对于管理不善的企业,偶尔用几次“无赖”的方法固然有效;但对管理良好的企业,做一个守法的“良民”却是获取厂家支持的最好前提。
要想持续地、长期地获得厂家真正的支持,必须获得厂家的尊敬。“无赖”的方法也许能获得一时的支持,但很难获得永久的支持。

影响掌握资源最多的人
经销商一定要弄清楚每个管理级别的人员所掌握的政策上限是多少,他们超过这个上限就无权审批。因此,要获取什么样的资源,就一定要找什么级别的管理人员。
不要以为拉拢关系,请客送礼是影响权势人物的最好办法。真正有效的办法还是站在管理者的角度思考问题。
如果经销商告诉营销管理人员,你对我支持可以更好地得到使用,达到最好的效果,对管理者的业绩提升有利,对管理者的职务提升有利,对管理者薪水提高有利,那么,管理者有什么理由不给经销商提供支持呢?
经常有这样的例子,市场竞争很激烈,但厂家的支持迟迟不到位。为什么会这样呢?这就如同一件火烧眉毛的事,烧别人的眉毛和烧自己的眉毛,其轻重缓急的程度是不一样的。
以本人的经验,经销商一定要经常邀请营销管理人员现场调研,让市场的形势烧管理人员的眉毛,在此基础上提出政策支持,通常比较容易获得批准。

要求派遣最优秀的业务员
有的经销商喜欢能力差的厂家业务员,以为这样的业务员好糊弄,认为如果业务员不会管理,对经销商管理不严,就可以有更大的自由空间。我却倾向于经销商要求厂家派驻最优秀的业务员。只要业务员优秀,市场肯定做得比较好。
优秀业务员能够对市场做出前瞻性的统筹规划,能够利用老总们的信任为经销商赢得更大的支持,能够帮助经销商做好管理。
优秀业务员并不一定总是片面地站在经销商或厂家角度说话,他通常会平衡厂商之间的利益。
优秀业务员也会经常与经销商发生矛盾,甚至吵架,但仅仅是为了工作,而不是个人恩怨。
优秀业务员也许不能为经销商争取到最好的政策,但他总是比那些能力差的业务员更能影响到公司老总对经销商的看法。
优秀业务员总是很容易得到提升,他们的提升会为经销商带来更大的支持。

讲投入,更要讲产出
经销商怎样才能获得厂家在政策上的支持?有的经销商提出的要求经常被否决,有的经销商要求的支持费用被大幅削减,为什么?
经销商应该了解厂家的心态。厂家不怕花钱,但一定要花得值得,也就是要讲“投入产出比”。
做得越好的经销商,厂家花的钱越多。因为做得好,厂家敢于在他们身上花钱。
优秀的厂家总是“嫌贫爱富”,经销商的市场越好,他们越愿意持续不断地支持;做得差的经销商,投入的钱打了水漂,就再难以获得支持。获得厂家支持的办法是:
1.告诉厂家,如果支持到位,会有一个什么样的好结果;或者支持不到位,会有什么样的坏结果。
2.厂家的每一次支持,都要认真做到位,否则,下一次要求支持时会更加困难。

会哭的孩子有奶吃
绝大多数中国企业还没有系统规划市场的能力,厂家对经销商的支持经常是像挤牙膏一样被挤出来的,谁的市场形势越危险,政策就向谁倾斜。这种“救急”式的政策在相当长的时间内仍将大行其道。
这个世界很奇妙,乖孩子讨人喜欢,容易获得支持;坏孩子讨人厌,也容易被拿钱“打发”。经销商要会判断:是做乖孩子还是做坏孩子?
会哭的孩子有奶吃,这种现象在厂商之间极为常见。由于厂家的决策者对经销商提出的要求总是有怀疑成分,一般不会轻易答应。如果经销商提的次数多了,厂家也许就真的相信了。

不要轻易“通天”
有的经销商能够手眼通天,直接跟厂家最高层对话,遇到问题喜欢直接找最高层。这样做既能解决一些不能解决的问题,也会产生一些不应该产生的问题。
经销商“通天”,对各级营销管理人员都有压力。业务员和管理人员总是倾向于掩盖问题或由自己解决问题,经销商如果把问题“通”到厂家最高管理层,对业务员或营销管理人员来讲是件极为讨厌的事。
最高层的心态也很微妙。他需要能够“通天”的经销商,以便通过多渠道获取市场信息,避免被下属误导。但如果经销商总是提一些过分的要求,最高决策者也很讨厌。
对于“通天”的经销商,业务员或基层营销管理人员经常会“特殊照顾”,这种特殊照顾可能有利于经销商,也可能不利于经销商。
我的观点是:经销商即使有“通天”的能力,也不要轻易“通天”。正常的问题要通过管理层次逐级解决,把“通天”作为最后的办法,或者作为一种施加压力的方法。(选自本刊最新出版的增刊《中国经销商咨询》)                     (编辑:袁 航)



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2003年12期,转载请注明出处。

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