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创建混合型全国KA管理组织

2003-12-1 08:00| 查看: 380931| 评论: 0|原作者: 上海/晓石

画地为牢的区域性销售结构已经无法和全国性KA合作,我们能否建立一种新的管理模式避免原有模式下的种种弊端?

案例一
华东市场的KA经理张亮收到南京KA主任的汇报,家乐福已经下最后通牒:南京的供货价格必须和昆明一样,否则撤柜。比这更麻烦的是,杭州的分销商已经停止了向本地好又多的供货。问题早有征兆:好又多指责对方送货不及时,要扣压货款;分销商说好又多回款不及时,准备断货。就这个问题,他已经和浙江的区域经理李雷谈了好几次,但是对方好像更关心分销商的利益。张亮已经向全国KA经理汇报此事,但由于这牵扯到不同的销售队伍,一直没有结果。没想到,今天果真断了货。要知道,好又多占到华东KA生意的20%,如果好又多反过来对华东乃至全国实行断货制裁的话,这事就闹大了。
张亮遇到的问题其实是所有大区KA组织的通病。KA经理负责大区内所有的KA,向大区经理汇报。这种职能划分比起原来的区域经理负责制已经有了进步。KA人员可以更专业、更有针对性地管理区域内的重要零售客户。但是,在这种组织架构下有两个问题一直无法解决:
1.在管理全国性KA上处于绝对弱势。这种架构在遇到全国性客户(比如家乐福、好又多、大润发)时往往很被动。这些客户绝大部分是全国中心采购,会把从别的区域“榨”来的优惠贸易条件统统强加在你头上。这时,你是敢怒不敢言,即使采取强硬措施如断货之类对方也根本不怕,起码它可以跨区域调拨补货,搞不好你还会牵连到在本区域外的全国门店被制裁。
2.分销商与KA的供货矛盾不断。一方面,分销商其实不愿意和全国性KA合作。原因很简单,要承担来自KA的所有的“苛捐杂税”,常常无利可图,更别说这些“大象”还经常把好不容易建立起来的价格体系冲得七零八落;另一方面,KA却认为分销商理应提供优质的服务,比如“2小时到货”,“所有的货品齐全”之类。结果是“强扭的瓜不甜”。
  
案例二
James也是KA经理,但他似乎愉快一些。他只负责全国的大润发,这一两年他的业绩增长率是公司的排头兵。除了他自身的努力,当然也要感谢大润发的迅速发展,过去两年里,它的门店数已经翻番,James也由单兵作战改为管理公司的大润发销售小组。但是最近他发现,虽然大家越来越忙,越来越努力,但很多工作做得都不如以前细致,更要命的是小组内的人均销量产出在不断下降。现在的大润发,32个门店分布在9个省份的23个城市,James的两个手下需要一个月的时间才能访问一个循环,这样当然无法确保每家店的执行,覆盖的效率大大降低。
另一件麻烦的事情就是储运。大润发的门店分布很广且分门店下订单,而公司考虑到运送成本,规定300箱才能起运。这样,不少门店每个月只能下一次订单。要是部分规格的产品脱销或者推广新产品,很多门店由于无法在第一时间凑够300箱,迟迟无法下单。因为库存和补货问题,很多团购生意无法进行已是家常便饭了。有人开玩笑说“还不如去分销商那里借货”。

上述这两个案例,是目前比较常见的两种KA管理组织架构,优点和缺点一样明显。第一种“区域性虚拟KA组织”,优点是覆盖效率高,补货成本低;缺点是无法和全国性KA对话,供货服务水平不稳定。这种架构比较适合区域性品牌,比如啤酒和地方性洗涤用品。第二种“全国垂直KA组织”,优点是管理规范、专业,客户关系稳定;缺点是覆盖效率低下,供货成本高。这是跨国公司常用的组织结构。
对于国内的全国性品牌,该通过什么样的组织架构去管理KA呢?我们不可能像跨国公司一样建立那么庞大的销售队伍,也不可能不惜血本建立超强的储运系统。有没有一种方法,让我们“既少吃草,又跑得好”?答案是混合型全国KA组织。

混合型全国KA组织

这并不是什么唬人的噱头,用最简单的话说,就是“全国谈判,区域分销”。“全国谈判”是指在客户总部所在地建立专职销售队伍,销售人员的主要职责就是代表公司和该客户的全国采购部进行贸易谈判、促销新品卖进、订单跟踪、货款回笼等系列工作。“区域分销”是指在客户总部下单之后,将订单分解到相应的区域分销商,由分销商负责给对应的门店送货(根据各自的情况也可以是门店向对应的分销商直接下单,这里只讨论前一种)。店内的执行问题由当地区域经理负责,该KA直接向公司回款。分销商在这里的角色真正变成了仓储物流供应商,它对KA供货的收益来源于它和公司签订的KA供货服务合同。(见图1)
让我们回到案例一,假设让张亮在这种组织架构下负责全国的家乐福,他的销售队伍里会包括两名销售主管,张亮的主要工作职责有两部分:带领两名销售主管处理上海家乐福全国采购中心的所有业务;向区域经理传递相关信息并收集门店执行情况报告。当家乐福宁波店需要补货时,信息首先通过家乐福的内部系统到达家乐福上海采购中心,然后传递给张亮的销售主管,主管接到订单后把它传递给杭州的分销商,分销商在规定的时间内把货直接送到门店(如果杭州分销商库存不足,订单就会被转送到附近的宁波分销商)。家乐福在收货后,按合同规定的时间直接把款项汇往公司财务部。
在这种组织架构下,厂家由于有专职队伍直接接洽KA的全国采购部,在谈判中处于对等地位,增加了成功的砝码。同时,KA也减少了运作成本,由原来需要和全国许多个分销商打交道变成可以在总部轻松搞定。这种专业化的服务也让厂家可以更好地了解客户的情况,满足客户的需求。分销商和KA在这里由供销关系转化为单纯送货服务关系,厂家支付分销商的服务费用。这样,以前那种不可调和的矛盾得以弱化,同时在补货时还可以利用多个分销商的资源,更好地满足KA的需求。此外,很多分销商不愿意给KA供货的一个主要问题是怕钱收不回来,现在这种中心采购、中心回款的方法可以让我们在不妨碍生意发展的基础上,有更多控制风险的办法。

绩效考核和组织管理

再好的组织架构若无有效的管理,其结果必然是人浮于事、军心涣散,而科学的管理必然建立在有效的绩效考核基础之上。案例一中的区域经理李雷可能真是一个好员工,他之所以站在分销商这一边,是因为他的职责就是要管理好分销商,负责好区域内部的分销覆盖,至于好又多,只是他地盘上的一个店而已。原有的业绩考核制度下,他不可能去真正关心KA的生意。
在混合型KA组织里,区域经理李雷的工作不仅仅是分销覆盖,还会包括KA门店的执行,负责KA门店的销售代表会向他汇报。当他接到家乐福的销售计划时,必须带领销售代表和门店主管落实具体的货架、堆头位置,确保全国计划在该区域内得到执行,并把工作结果通报给张亮。对于好又多的门店执行也同样如此。李雷对该区域内所有KA门店的执行负责,同时这些KA的销量也归属李雷,执行的结果会影响到他的业绩考核和收入水平。这样,当分销商的供货服务影响到KA的店内执行时,你说李雷会拿他的分销商怎样?一个完善的店内执行跟踪表和适当的抽查制度将更能确保执行的效果。
对于张亮的工作考核就简单多了。他对与家乐福的全国生意全权负责,包括谈判、货架、堆头、促销、供货、回款等等。即便分销商的供货服务出了问题,他也必须对此事负责,由他联系相应的区域经理并迅速解决。目前流行的平衡积分卡是一个很好的考核工具。
那么,KA经理如何去监督协调区域经理呢?在原来的组织架构下,李雷若不合作,张亮就要找到能对李雷施压的人,他必须先找到自己的上司——全国KA经理。全国KA经理再找到销售总监,也许总监会问:“这样的小事情也要找我?”就算总监事无巨细都会管,那么他会去找手下的华东大区经理,大区经理再找到李雷。在这样漫长的过程中,商店早就把你扔到一边去了。如果这时引进虚线上司的概念,问题就会简单多了。在混合型KA组织里,全国KA经理是所有区域经理的虚线上司,区域经理对KA门店的执行情况由全国KA经理考核,根据实际生意情况占他们总业绩的20%~40%不等。也就是说,张亮的上司是李雷的虚线上司,如果张亮和李雷沟通失败,张亮找到他的上司就基本可以解决问题了。
没有哪一个组织架构能解决所有问题或适应所有时代,“没有最好的,只有最合适的”。所以,你的企业适合哪种模式,只有你自己最清楚。以上提出的是一套不少企业正在思考或者在准备实施的一种组织架构。
  (编辑:袁 航YuanHang@cmmo.com.cn)


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