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辅销所:打造通道管理利器

2003-12-1 08:00| 查看: 60231| 评论: 0|原作者: 刘卫华

辅销所:打造通道管理利器

大多厂家在通路变革中最棘手的问题就是该如何改造传统经销商。有没有一种方式能将传统经销商在资金、物流以及市场网络中的优势与厂家在管理与营销方面的优势相结合,以充分发挥各自原有优势并弥补双方的不足之处?辅销所是答案之一。辅销所,顾名思义,即辅助经销商销售的营业所,它由总公司投入一部分资源,与经销商的人力、物力、财力等资源重新整合后,形成一个有机的整体。辅销所是在市场竞争的日益加剧、各经营单位在终端营销与通路扁平化的大趋势中,厂家为适应竞争对通路进行重新整合过程中的产物。
作为厂商销售体系中的一部分,辅销所如何处理其与经销商的合作关系,直接营销最终的销售效果。大型营销实战期刊《销售与市场》半月刊在12月上半月杂志刊登关于辅销所的长篇文章,对于如何建设辅销所和如何让辅销所发挥建设性作用,从实战的角度,进行了专门论述。

一、权利结构
辅销所的设立,首先遇到的一个问题是由谁来主持大局。辅销所作为一个独立的利润中心,其主管需要精通管理、营销以及掌握一定的财务知识,这是大多传统经销商难以胜任的,所以往往由公司派遣骨干人员来掌舵。辅销所主管负责日常事务的管理,与经销商一起在执行公司大政方针的基础上,结合当地市场情况,共同商讨市场拓展战略和竞争策略。为防止多头指挥,经销商一般不参加日常的事务管理,只实行参谋职权,以免让业务人员无所适从。
经销商没了实权,该如何来确保他们的利益呢?
1.在辅销所内部,在各部门或关键部门布置双方的人马,以形成相互制衡、相互牵制的格局,确保日常工作的公正性与透明度。例如财务部门由经销商和厂家双方的工作人员组成,在会计实践中,责权分离,互相制约,互相监督。
2.对辅销所主管制订有利于维护双方利益的激励政策,除了传统的总销量、净利润、市场占有率、客户满意度以及组织学习能力等考核指标以外,将经销商的投资回报率、厂商关系等作为另一类重要的考核指标并予以量化,直接与主管的绩效奖金挂钩,以保证主管对经销商的利益负责。
3.对于经销商的投资回报方式采取合理、公平的方法界定,并以书面形式做出细致明确的规定,双方所发生的费用及支出分别设立账户,划清界限,以免在日后结算中发生纠纷。经销商对辅销所财务会计报告有知情权,并可定期或不定期通过内部审计对会计工作进行监督。

二、组织架构与职能分工
辅销所规模往往不大,机构精简,原则上设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门,其中行销推广部门主要负责对产品的宣传与推广,通过一系列营销活动提升品牌知名度和形象,比如举行新产品推介会,深入小区进行特卖、免费试用,在商场或零售店做陈列维护和消费者促销,配合新产品上市执行铺市动作,其工作的对象是消费者,在整个营销体系中执行“拉力”动作。
业务部门主要负责流通渠道中的老客户维护和新客户开发,对业务部门的考核以销量和市场成长率为主,业务部门配合推广人员做“推力”的动作。两部门分别从通路的两端入手,一“推”一“拉”,促进产品的快速回转,形成相对完整的营销体系。
财务部门是最敏感的部门,财务主管由公司派遣,他直接向总公司财务部或其他中高层领导负责,辅销所主管仅对他的日常管理工作行使参谋职权。财务主管的职责主要是:负责会计控制工作;负责对财务人员和业务人员的培训;更重要的是及时为销售主管提供对市场决策和员工绩效评估有效的会计信息。
辅销所规模较小,一些人员要身兼数职,这就要求辅销所内人员个个是精兵强将,且大多是从各方抽出的骨干力量。在辅销所设立时,厂商双方的人员素质、能力参差不齐,辅销所主管应遵循“量能授任”的原则进行分工,并且对不同能力和责任心的人员施以不同的领导方式和激励方式。

三、管理控制
行程管理
每天外勤人员出门时,须将自己的工作和行程计划好,填在固定格式的每日行程表上,并汇报给主管;下午回到公司时,将工作进展情况以及收集到的市场资讯汇报给主管,并对工作提出自己的建议,与主管一起讨论以获得业务工作的改进、专业技能的提高。辅销所通过这种方式来督促员工脚踏实地地工作,做到有目的、有计划地开展业务活动,提高工作效率。
目标管理
与传统的目标设定不同是,辅销所销售人员每期业绩目标不是完全由公司上司设定和分派的,其目标管理是用参与决策的方式确定目标,上级和下级共同讨论目标的选择及如何为实现目标进行控制。目标管理重结果更甚于手段,可使员工得到更大的自主权以便选择达成目标的最好途径。所以,辅销所的管理者不是用目标来控制,而是用它来激励下级。
建立客户档案
传统经销商几乎没有客户档案的概念,也很少定期或不定期的盘点自己的客户,而辅销所最重要的一项务就是建立客户档案。首先,将现有客户按其在通路中的角色不同进行分类,如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路(学校、车站、码头等),然后在电脑里建档,并派专人维护和开发,定期盘点客户加以增删。最后,再根据被开发与否、客户级别、客户关系等区别对他们进行分类、分析。这样对市场将有更细致、更全面的了解与掌控,便于明确客户管理工作的薄弱环节,修整市场拓展计划。

四、会计控制
零基预算
辅销所在开拓市场时会发生一些资本性的营销费用,为防止辅销所主管与经销商串通舞弊,在费用预算方面,要求管理者每个会计期重新论证辅销所的预算申请,而不管以前是否有过拨款。零基预算过程要求对组织的所有活动进行再评价,看看哪些拨款应取消,哪些应当维持目前的拨款水平,或是应当增加拨款。
控制流程设计
组织内部如果没有对于财产及物资的控制流程,比如采购程序、库存商品出入程序、办公用品领用程序,就很容易导致舞弊。辅销所除设定一般流程外,还应设有严格的授权、岗位轮换、定期休假以及相关工作职责分离和内部审计等制度。

五、组织文化
辅销所的企业文化建设以传承总公司的企业文化为主,使总公司的发展战略能在各个层面上保持一致,但辅销所作为总公司的一个战略经营单位,是为了适应市场竞争的产物,理应保持高度的灵活性与柔性,也就必然要求在企业文化建设中形成学习型与创新型的文化氛围,一方面通过学习、培训、交流及经验总结培养员工的能力;另一方面,建立一套能促进学习与创新的规章制度,如鼓励尝试、允许失败等,员工针对工作提出的合理建议均应给予精神或物质奖励。

(本文为节选内容,全文可在最近上市的销售与市场杂志阅读。)



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2003年12期,转载请注明出处。

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