新华人寿:让渠道落地生根

1999年末，新华人寿保险公司的营销网点总结会还有三天就要召开了。这几天公司网点营销部的李经理一直在办公室里紧张地整理着会上发言的材料。一抬头，他的视线习惯地落到了墙上那张网点业绩统计表上。望着这两年来公司营销网点发展的轨迹，他一时思绪万千……

背景资料

一、保险市场状况
自从1980年保险业恢复以来，保险业发展迅猛。在保险业务总量上，保费收入年均增长率达30%，大大高于国民生产总值9.7%的增长率。然而，从保险深度(保费收入占国民生产总值的比重)来看，1997年西欧国家的平均保险深度为7.4%，北美国家为8.7%，日本为11.9%，大部分新兴工业化国家的保险深度也在3%左右；而我国1998年的保险深度仅为1.45%左右，差距十分明显。从保险密度(人均保费)来看，1997年全球人均保险消费为423美元，新兴市场国家的人均平均消费也在100美元左右，而我国同期的人均保险消费只有10.9美元，位居世界第77位。因此，与世界发达国家相比，我国的寿险业还处于初级水平，市场潜力非常大。
从北京市场看，目前北京地区保险业正式员工4000人，各类代理机构及营销员队伍达2.4万人。1996年，北京人寿保险市场有5家(中保、平安、太平洋、新华、泰康)。与此同时，外国保险公司对中国保险市场虎视眈眈，而且国内仍有许多机构有意组建新的保险公司。在这种内忧外患之中，各家公司在营销上使尽浑身解数，形成了各具特色的营销方式：中保人寿利用多年形成的现成渠道和业务网络加强渗透；平安保险公司通过街头巷尾摆摊设点的方法深入社区。在这种情况下，新成立的保险公司如何生存和发展，成为保险业界的焦点。对此新华人寿保险公司打破常规，率先采取在北京居民小区开设服务网点的经营方式，为国内人寿保险公司的长远发展做出了积极的探索。

二、新华保险公司状况
新华人寿保险股份有限公司是1996年9月成立的全国性股份制保险企业，注册资本金5亿元人民币，由15家国有大型企业和股份制企业发起设立，经营业务包括各类人寿保险、健康保险和意外伤害保险等。目前有员工约3000名(包括保险推销员)。新华公司自成立以来，规模迅速扩大，实力不断增强，保费收入连续四年位居北京寿险市场前三名。但公司领导更多地看到寿险市场的激烈竞争和经营风险，提出要以全新的运作机制为客户最大限度地提供便利，以新的机制来保证公司走上稳步发展的轨道。

三、开设社区网点的构想
1998年2月，新春伊始，公司召开高层经理会议，就居民小区开设营业网点的计划进行了热烈的讨论。
1.公司总经理首先讲了在居民小区开设营业网点的计划构想。他介绍说，目前在北京市场上开展个人寿险业务的方式主要有三种：第一，保险公司聘用保险推销员开展业务；第二，委托银行或邮局代理；第三，委托其他代理公司。其中第一种方式是保险公司的主要业务手段，也是目前决定保险公司业务量的主要因素；第二种方式目前仅限于储蓄型险种，并由客户自行去银行办理，保户的增加非常被动，所以保费的收入也十分有限；第三种方式，保险公司对代理公司进行管理，而不直接参与业务员的管理，再加上代理公司本身都有自己的其他业务，因此，保险公司也不能把希望寄托于此。
可是现在主要依赖的第一种方式也面临着很多问题，比如：（1）保险业务员的素质参差不齐，受过高等教育的人较少；（2）大量业务员只经过简单的岗前培训，业务技能不高；（3）很多业务员职业道德水准不高，推销保险时考虑长期利益者少；（4）部分业务员专业知识不够；（5）保险业务员淘汰率高，稳定性差，不能给保户提供持续的售后服务。这些原因导致部分业务员在推销保险时，受经济利益(自己的佣金)的驱动，主观上误导部分客户上当受骗，同时造成某些保户的经济损失，以及产生对保险公司的不信任等等。这样以来，总经理认为非常有必要寻求别的营销方式，而开设社区营业网点在某种程度上能解决上述问题。
2.营销部副总认为，由于现行的营销模式严重地阻碍了保险公司的快速成长，所以必须在模式上有所突破。新的组织形式是把原来的支公司分散到各个社区网点，使其固定化、区域化。开设社区营业网点至少有以下几个方面的好处：（1）由于网点设在社区，并有固定的职场，能给人们一种稳定的感觉；（2）由于网点的业务有基本工资这一保障，流动性大为减少，这有助于后期的服务，增加续保率；（3）由于网点的业务员主要目标是网点附近区域，因此他们了解社区的情况，再加上他们基本都住在网点附近，因此对发展业务是有利的，并有利于出险后的理赔探访。
同时这一举措也有一些不足：（1）前期投入较大。（2）没有进入壁垒，其他保险公司容易模仿。（3）由于在国内没有类似的营销模式，国外也没有相同的模式，因此所有的运作都需要自己探索，从而学习成本较高。
3.企划部的经理则认为大量的营业网点通过统一策划可以扩大公司的影响，如果运作得当，能提高公司的社会形象，并且深入人心。
4.网点营销部经理则有不同意见。他通过对设立网点的成本分析，认为目前实施在社区建立营业网点有些过于超前。网点营销由于前期的巨大投资，将使得公司一直处于亏损状态，除非每个网点的优秀业务员足够多。
最后经过讨论，会议通过决议，决定在居民小区开设营业网点。

四、网点的发展
经过努力，到1999年底共建立网点职场38个，网点员工队伍发展到246人，投入运营的网点为31个。在这两年的探索阶段中，公司内部几种营销方式同时存在。从2000年开始，网点营销模式确立后，大营销模式逐步转换为网点营销。近两年的试验过程中尽管网点营销模式没有健全，管理和工作流程有时也不明确，网点营销的一些理念、功能和具体方案还没有出台，但网点营销仍然取得了可喜的成绩。在1999年的一年中，网点人均业绩是6920元/月，而大营销方式的人均业绩是4382元/月，网点人均业绩比大营销方式的人均业绩高出36.7%。网点营销模式的具体规定如下：
1.作业模式：展业区域化、职场小型化、服务多元化。
2.网点功能：一是发展有质量的人员规模、全力开拓新契约业务；二是强化续期及售后服务；三是融入社区、树立公司品牌。
3.人员体制：人员体制表现形式为根据业务人员不同的职级，享受不同的薪资和福利待遇。
4.组织框架：分公司对个人业务销售实行垂直管理，支公司和营销网点为主要载体。
(1)分公司设立个人销售管理部，负责所在地区个人业务的营销企划、人员管理、岗位培训和市场开拓。
(2)支公司是联系分公司和营销网点的桥梁，既负责对所辖营销网点进行管理，同时又是具有业务实践功能的培训基地和业务人员的输出入地。①支公司对营销网点实行区域化管理，每个支公司管辖10～15个营销网点。②支公司设立育成部和训练部，育成部由通过岗前培训的业务员组成，训练部由营销网点淘汰的业务员组成。支公司配备若干专职培训人员对育成部和训练部的业务员采用滚动式培训，将业务拓展和培训相结合，把输送合格的业务员作为支公司的核心任务。③支公司在分公司培训部门的指导下，对育成部具体组织实施代理人考试制度。
(3)营销网点为公司最基本的业务单位，正式对外名称以保监会颁布的相关规定为准，在社区争取以“客户服务之家”的形式出现。
(4)育成部、训练部与营销网点的关系：①人员有条件互动，育成部的业务员取得代理证和营销网点上岗证后即可进入营销网点，原则上分配到增援人所在的营业组；训练部的业务员重新取得营销网点的上岗证后原则上回到原所在的营销网点和营销组。②育成部的业务员所做业绩统计在增援人员所在营业组和营销网点，训练部的业务员所做业绩统计在原所在营业组和营销网点，但营业组主管和营销网点经理不计提管理津贴。③育成部、训练部及营销网点的“孤儿保单”归对应的营销网点或属地化管理，即由离客户最近的营销网点管理。
5.组织发展：网点式营销吸取了传统营销方式在增员、育成、增部等方面的成功经验进行组织扩张，组织发展的重点为营业组。对营销网点和营业组有一个基本的人员规模要求，原则上营销网点不少于15人，营业组不低于4人。
分公司在业务发展初期，当育成部取得两证的人员人数达到营业网点最低规模要求人数时，可根据业务需要任命业务主管或营销网点经理，在同一职场单独设部或在选定的职场设立新的营销网点。营销网点裂变到一定数量时，应根据需要划片组建支公司。各分公司可根据实际情况，对支公司和营销网点的设立次序做相应的调整。
6.网点选址：网点选址要结合各地城市规划，将人口密集、经济发达、有发展潜力的大型社区确定为主攻方向，同时考虑业务人员的工作量、服务能力、服务范围和潜在客户量，最终形成中心全面开花、周边合理点缀的局面。根据营销网点的人员规模，可采用“前店后场”的形式，这样既体现外在形象，又兼顾对网点职场管理和激励的有效性。装修式样须符合总公司的CI设计要求。
7.网点营销模式与大营销模式在组织结构上有显著差异。在大营销模式下，新增业务员经过培训部进行岗前培训，培训合格后，即可持证上岗，上岗后能者上，庸者退。在网点营销模式下，培训部改成训练部，训练部既承担新增业务员的岗前培训，也承担上岗后不能完成公司考核指标业务员的训练。由于育成部和训练部的增设，使得不合格的业务员无法进入网点，从而提高了网点的业务员素质，净化了业务员队伍。这对在社区树立公司形象起着积极的作用。训练部的设立，使得那些不合格的业务员能被重新培训，这样既给了员工重新学习的机会，又使得保险队伍相对稳定。
转眼间两年过去了，1999年的营销网点总结会即将来临。总公司领导仍在计划继续建立网点，网点营销部经理却不知怎样才更好。因为在网点业务员的人均保费增加有限的情况下，只有增加网点人数才能提高盈利水平。可是大量补充优秀业务员谈何容易，用什么办法吸引人才、用什么制度留住人才、用什么程序能真正发挥网点的效用……一系列的问题都需要解决。看来，1999年的总结大会仍将是一场激烈的讨论会。

问题及讨论

问题一：建立营销网点对于培育目标顾客有何作用?
讨论：
1.解决居民风险、保险意识薄弱的问题。由于我国自1959年停办国内保险业务以后，在长达20年的时间里没有商业保险的实践，中国人的风险、保险意识相当滞后。要解决这一问题不是一两天的接触、一两句话的解释就能行的，而是需要这种融入社区的网点业务员长期的努力才能奏效。
2.解决民众的传统保险文化观念。我国的私人保险文化是传统文化的重要组成部分，风险化解基本上是依靠家庭或家庭成员共同分担。随着家庭结构的小型化，家庭宗法关系的弱化，传统的反馈机构正在削弱，新型的保险文化和传统的保险文化正处于转换时期。在这个转换时期适时地把保险职场建在社区，把新的保险文化和公司形象及时融入民众内心，这就使得民众从内心深处在接受新的保险文化的同时，接受了保险公司，并且培养了民众对保险公司品牌的忠诚度。

问题二：试分析网点营销对于新华公司的意义。
讨论：
1.解决了保险服务与市场需求严重脱节、服务水平低的问题。保险行业是一种服务行业，服务是保险商品本身的构成部分，在目前保险品种差别不是很大的情况下，提高竞争力的主要途径应是对服务的创新。网点营销模式在很大程度上解决了保险服务与市场需求严重脱节、服务水平低的问题，向市场提供了更多公司特色的高附加值服务。我国保险服务与市场需求脱节的现象日益严重，由于在大营销模式下，大批业务员集中在一个职场，社区里没有保险公司的固定办公场所，民众只是随机地看到一些业务员，业务员也没有固定的服务对象，只重视眼前的利益，收一份保单，提一份佣金，至于售后服务并不是所有的业务员都关心的。网点销售模式使展业区域化，业务员的主要力量集中在自己网点附近的居民区，从地理范围上，有了自己的主要展业目标。
2.强化了保险宣传，树立了公司形象。所有网点都以“客户服务之家”的形式出现，其主要功能之一是服务，它可以和社区职能部门、街道办事处以及物业管理中心进行广泛的、深层次的交流。以服务为切入点，利用它们的职能作用，适时地开展各种活动，加强保险宣传，树立公司形象。同时，大量网点的建立，使大部分的居民集中区都有保险公司的职场，这样一方面让民众感到保险营销的稳定性，另一方面因为每个职场都是按照公司CI进行装修的，相当于保险公司自己给自己做广告，其广告效益也不一般。
3.以文化展业，在展业中塑造大众保险文化。网点模式适合具备专业知识基础上的文化展业，在展业中塑造大众保险文化。居民的保险消费本身就是文化消费，不同层次的货币占有者，具有不同层次的消费心理和特点。寿险服务联系千家万户，众多家庭成员的生老病死无所不包。人寿保险在人生的四个阶段(单身、初婚、做父母、养老期)都要因家庭经济状况而改变，针对不同的保险要求，做出不同的保险规划。对寿险业务员来讲，不仅服务其一个人、一代人，而是一家人、几代人。因此，必须要用自己鲜明特色的企业文化进行宣传，否则就不能建立长期互相依赖的合作基础。而这种网点营销模式更有利于展现自己的企业文化。

问题三：为什么网点营销能够带来业务量的增长（网点的利基何在)？
讨论：
1.从消费者购买决策过程分析。消费者购买决策过程分成5个阶段：确认问题、收集信息、评估可行性方案、购买决策、购后行动。当消费者受到内在刺激或外界刺激时，产生了购买保险的欲望，这就是购买决策的第一阶段。在这个阶段，因为有贴近居民的网点形象，有业务员广泛的宣传，有各种保险咨询活动的举办，这都能刺激消费者购买保险的欲望。因此在购买决策过程的第一阶段，网点式营销比大营销更有效。确认问题一旦完成后，决策过程就进入第二阶段即收集信息阶段，由于网点就设在社区，所以消费者在收集信息时，首先想到的可能就是网点。在第三阶段消费者根据收集到的信息来评价最满意的产品，在评价过程中，消费者要请教销售人员，这又给网点业务员更大的接近他们的机会。从上面的分析可以知道，在网点营销模式下，可以有效地影响消费者购买决策过程的前三个阶段，进而大大增加投保的可能性。
2.从分销渠道的角度分析。如果从形式上把每个网点看成是保险公司的一个分销渠道，我们可以看出这种营销模式下更有利于保险的销售。因为有效的渠道规划首先需要确定不同目标细分市场，确认消费者欲从此渠道得到哪一种服务。渠道服务有下列五类要素：数量多少、市场分散程度、等候时间、产品多样性、后续服务。网点营销与大营销比较，数量多少和产品多样性是相同的，而在市场分散程度、等候时间及后续服务方面，网点销售有明显的优势。因为网点设在社区，在物理空间上与居民接近，所以等候时间短。网点的功能很重要一方面是后续服务，众多的网点使市场分散化程度很高。

问题四：如何看待网点营销的成本问题？如何进一步发挥其竞争优势？
讨论：
1.就目前来看，网点的前期投入是大了些，可是作为一种营销方式的变革，从公司的整体利益来讲，这种投入应该说是值得的。它主要体现了以下几个方面：第一，建立网点大大减轻了公司售后服务的压力。第二，大大发挥了团队合作精神。第三，随着网点覆盖面的扩大和营销体系的健全，公司职能部门的一些具体职能可以转移到网点，在网点就地处理，从而可以减少公司职能部门的成本。第四，能延伸出很多营销概念，给基层业务员提供了广阔的营销空间。
2.目前网点营销模式这个大概念已经运作起来，而且效果不错，但是这个大概念的成功，还需要其他具体方案的出台。网点作为提供售后服务和便民服务的窗口，它们的功能设计、权限、电脑网络系统都将是很重要的方面。比如客户到网点做一份保单的变更，是否能在很短的时间内完成（当然包括客户最后拿到所有单证）?客户在网点投保，能不能立即通过电脑系统判定被保险人是否需要体检或做其他考察?如果不用的话，可否立即递交给客户保单等等。只有这些具体方案能让客户和业务员都满意，才能充分发挥网点的竞争优势。

(本文摘编自北京大学出版社出版的《市场营销案例》一书。)

（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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