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经销商管理动作分解4

2003-11-1 08:00| 查看: 112775| 评论: 0|原作者: 课业主持 魏庆理念到动作营销培训机构

上节我们学习了经销商选择的四大思路和判定经销商行销意识的具体动作,大意如下:
经销商选择的思路——选择经销商就像选员工,要严进宽出;要全面考评;要与企业市场发展策略匹配;大小权衡,合适的才是最好的。
经销商选择标准之一——行销意识的判定方法和动作
·问经销商现在代理的各品项的销售情况;
·问经销商当地市场基本情况;
·问经销商需要哪些支持;
·在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时。
本节将继续讲述经销商选择的标准、具体判定方法和动作。

第四节
实战动作培训:
如何选择合适的经销商(下)

经销商选择标准二:实力认证

选择经销商如同选员工,了解经销商的行销意识,就像是观察新员工的工作态度与敬业精神,而了解经销商实力,就如同考查一个新员工的学历。
动作分解
1.观察经销商的门店规模:了解经销商的生意情况
具体动作:
到经销商门店观察一下,看看门店的产品陈列、办公室现场管理做得怎样,业务电话是否频繁拨打,上门提货的客户多不多。

2.了解经销商的库房规模和库存资金:推断经销商的生意规模和流动资金
具体动作:
(1)到经销商库房转一圈,目测一下他的库房面积。假如一个经销商实力不够大,生意不够好,他绝不会花钱租一个较大的库房。
(2)在目测库房面积时,暗中清点一下经销商库存的货量,心算经销商库存产品的价值,由此可大致推断经销商的流动资金——一般情况经销商的流动资金是库存资金的2~4倍。
 
3.了解经销商的运力和网络知名度:衡量其实力中有多少可以真正对厂家的市场开拓起到作用
分析:
经销商说:“我有20辆8吨车,而且在北方八省同行大户中没有不认识我的。”这样的客户能算是运力充足、知名度大吗?
不能。恰恰相反,这样的客户不能要!(北方八省都认识他,他一定是窜货大户!)对厂家而言,经销商的车多并不一定意味着他的运力大;经销商“江湖上赫赫有名”,我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。
比如:经销商有20辆8吨车,但我们要他代理的是大包装果汁(主要走超市渠道),超市送货要求小的厢式车, 则该经销商的运力真正能用得上的是零!因为:其一,超市多在城内,8吨车无法进城;其二,超市要货高频次、小批量,而且收货手续复杂,压车时间较长,8吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。
经销商在行内名气很大,但考察发现该客户是专做外埠农村市场的,他的车、人、网络主要分布在邻近的市、县市场,而厂家是想要通过他做市内终端市场,该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名,但在厂家的目标市场知名度却为零。那么,如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度?
具体动作:
(1)开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标。如:计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品。
(2)到目标市场各渠道售点去实地拜访,询问店主/采购:某某批发部您知道吗?他以前经常给您供货吗?您的货都是谁在送?
只有从厂家的目标终端市场实地调查,才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力(分布在厂家目标终端市场的车辆数)和知名度(在厂家目标终端售点中的知名度)。

4.了解经销商的资金状况:初步判断经销商的还款能力
具体动作:
(1)与店主“闲聊”,挑起“现在超市压款太多”的话题,看经销商是否正在为账款问题发愁,推测他的财务状况。
(2)侧面问一下经销商的员工,工资发放是否及时充足。
(3)问一下别的厂家业务员,该经销商有无恶性欠款历史。
(4)问一下该市和临近市、县的其他批发商,该客户有无恶性欠款历史。

经销商选择标准三:市场能力

考查经销商的市场能力,如同考查新员工的实际工作能力、在以往企业的业绩表现。
动作分解
1.了解经销商下线网络和批发阶次
名词解释:经销商将货分销到终端售点,中间要经过几次通路商的分销中转,是谓批发阶次。如:经销商有直营终端零售店的能力,则可谓该经销商的批发阶次短;反之则可谓经销商批发阶次长。
分析:
批发阶次是“长”些好,还是“短”些好?其实各有利弊:批发阶次短(经销商可直营零店),则公司推新产品铺货率比较容易增长;批发阶次长(经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络),则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速提升销量。经销商如果只有短网络,则代理的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场);相反经销商如果只有长网络,则只能做成熟产品,无法推新品,而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域(地级以上城市)经销商,最好是批发阶次长短结合,既能直营零店,迅速提升铺货率推新品,又在二、三批市场有较高的威信,可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。
具体动作:
可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问,以及向批市/终端客户询问等方法了解。

2.了解经销商现在经销品牌的业绩和市场表现
具体动作:
(1)了解经销商目前正在代理的主要品牌,选定样本品牌。
(2)走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。
(3)走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。
冲货乱价是营销“顽症”,截至目前,尚无一个营销专家能根治这个问题。经销商是一个区域市场的管理者,如果他跟进及时,对下线客户管理手段到位,砸价自然少得多。换言之,如果一个市场价格极为混乱,则说明该区代理商的无能。
(4)了解该品牌厂家近期推出的新产品是什么,用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来。
可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强,铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果,一定要看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来、价格掌控好。

3.查验经销商与当地KA的客情
何为KA?当地市场销量最大、形象最好的售点(如大卖场)。KA一般都有较高的门槛(如卖场费用)。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来,则厂家就可“借壳上市”,减少成本(快速进超市,少交甚至不交进店费,同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。
具体动作:
走访KA店,了解经销商现有经营产品是否在KA销售,在KA店中的销量和终端表现,以及是否被KA重视等。

经销商选择标准四:管理能力

经销商实际上是企业在当地的销售经理(当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成的),调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。不少经销商虽然“身家千万”,但其管理能力仍停留在“练摊”水平。例如:
(1)物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。某经销商有一天把库房门打开一看,“哎呀!仓库空了一半!”于是开车去省城进货,进什么货、进多少货只是凭感觉,进货回来往库房堆放,也不做先进先出,然后突然叫道:“怎么仓库最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了!糟了,某方便面已经断货了,怎么这次又忘了进货?”
(2)资金管理没有基本账目,没有收支两条线,只管卖货收钱扔进抽屉,日常用度、进货资金都从中开支,甚至老婆、孩子用钱也去抽屉拿,当月算不出来自己是否盈利。
(3)人员管理没有基本制度,两个业务员一个是侄子一个是外甥,迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭,“侄子、外甥”偷“叔叔、舅舅”的货换烟抽,更是天经地义。
(4)信息管理:客户资料或者没有,或者写在墙上一张旧年画的边上,好一点的可能有个小本子记着客户明细,而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料,全记在老板脑子里。应收账款更是一大堆白条、一团乱账,根本没有建立欠款明细、账龄分析。
分析:
经销商大多数是个体经营,过于复杂的管理反而会成为成本包袱,但基本管理跟不上,会直接造成损失和危害。如一般的经销商每年因为库存管理不当(货物丢失、破损、过期、断货)会造成几万元损失,可能他们根本感觉不到。一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管得一塌糊涂,他也不可能担负起开发和管理市场的重任。
动作分解
检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状,要求至少拥有以下基本管理能力:
1.库房产品分品项码放,便于库存清点,库存数字至少每周盘点一次;
2.人员有明确分工,业务人员职责和业绩考核方法确定;
3.应收账款有明细登记;
4.有基本的每日营业流水账、支出账,最好能实行收支两条线制度;
5.有相对正规完整的客户明细资料。

经销商选择标准五:口碑

招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现、因何从原公司离职,选择经销商同样要了解该经销商在同行(其他批发户)、同业(其他合作厂家)中的口碑,从而了解经销商的商业道德水准。
动作分解
1.了解同行口碑
到该城市(及附近市、县)的其他批发商处询问:你们以前跟张老板合作过吗?信誉怎么样?也许你会听到这样的评论:“这家伙不能共事,这边给我们35元/箱放货,转过身他自己34元/箱砸价,甚至带头经销假冒产品……”

2.了解同业口碑
如果你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手,就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因:是因为这个厂家市场精耕将他正常更换?还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳,将他淘汰?抑或是因为他截留促销资源、拖欠货款,导致厂商交恶而决裂?等等。

3.特别提示
不仅要了解经销商本人的口碑,还要了解他的合伙人的口碑(所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人,而这个人往往就是经销商的老婆)。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错,一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务,厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道,如果这个合伙人在市场上“恶名远播”,那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。

经销商选择标准六:合作意愿

让一个硕士生去做直销员肯定做不长久,他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样,经销商对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意地配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商即使实力、网络雄厚,也不能为厂家所用。
动作分解
1.看经销商对厂家人员是否热情接待
并不是想吃经销商请的一顿饭,想抽他敬的一支烟(经销商的饭最好少吃,吃两餐饭之后往往非分要求就接踵而来),但是如果跟经销商几次磋商后准备签协议发货了,他对厂家业代的态度依然冷冰冰,说明他根本不把这个代理权放在心上,当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注,这样的经销商一定不能选。

2.看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价
挑剔的才是真买主,真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待,另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽,对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应,则可能有以下几种情况出现:
(1)厂家是赊销制,经销商根本无合作诚意,只想骗一笔货不还货款。
(2)产品是旺销大路货,经销商想拿这个产品低价甩货,迅速套现,再去做别的生意。
(3)经销商正在代理你的竞品(而且竞品利润较高),他无条件服从要拿你的代理权,是怕你找别人代理这个产品,将来跟他抢市场。最后他会霸着你的经销权,更加专注地卖竞品,你的产品只能被压在库房最里面。(待续:第五节 经销商选择注意事项和新经销商评估工具。讲授如何给业务人员进一步指导,克服其思维惯性,做到“知行合一”。)
            (编辑:唐 人)

魏庆先生培训过的部分客户
    中山大学管理学院中国营销研究中心、伊莱克斯电器、康佳集团、科龙集团、美国华纳糖果、河北华龙集团、南方露露集团、完达山集团、海天味业集团、东鹏陶瓷、 思念集团、南方食品(黑五类)、南顺香港集团、广东梅山酵母、广东华帝集团、 (瑞士)弗兰卡中国有限公司、安徽电视台、南京乳业、 德国康美包公司、利乐公司、山东胜邦绿野药业、上海华泰、青岛东升药业,等等。培训网站:http://.head-to-hand.com



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2003年11期,转载请注明出处。

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