分公司：库存怎样降下来

为什么会有库存积压？大家会给出很多理由，如研发没有紧跟市场、市场容量缩小、行业不景气等，但很少有销售人员从自己的岗位出发，从内部管理中找问题。其实，产品大量积压的一个重要原因是在企业的销售系统。很多企业的销售经理忙于提升销售业绩，一味地追求销售回款，长期以来对于货源、库存问题没有足够的考虑。分公司领导无库存的意识，导致整个销售团队对库存重要性和严重性认识不够。
笔者在国内一家知名企业的分公司从事销售工作，近年分公司销售业绩不断攀升，一个重要原因在于我们注重产品的“进、销、存”，在产品库存上做了大量的工作。每年我们的库存在所有分公司中结构合理、产品线清晰，既赢得了市场，又得到总部认可。
我们分公司销售经理常常为库存召开专题会议，通过对库存结构和库存量的分析，把握经销商的信心、主推方向和销售中存在的问题。结合库存结构分析调整产品线、销售目标、销售政策，分析库存造成的压力和可能的损失，分析如何提高产品周转率等。这样，大家的库存意识普遍提高，全员参与，密切关注自己负责区域市场的库存问题。库存成了我们市场分析和销售行为的核心因素之一。

合理要货

每年公司总部为了适应全国市场的需求，在产品供应上可谓“琳琅满目”，然而真正适合分公司区域市场的产品却有限。因此，每个月我们都要分析公司总部的产品线，找出区域市场的畅销产品，确定我区域市场的产品线，在货源的组织上，综合产品结构、销售比例、市场需求等因素，建立了较为科学的要货依据和计划。例如空调产品，随着市场总量、各匹次需求的变化，需要对要货计划做出调整，按照市场占有率、货源总量、具体型号的销售比例确定各型号的要货量。以小1匹、小1.5匹家用空调为例，在市场总量增长不大的情况下，这两个匹次的机型需求日益扩大，我们在组织货源时就要考虑这个因素，调整要货结构，对这两个匹次给予保障，防止断货。同时扩大要货还要符合我们的实际销售比例，如果这两个匹次占有市场销售总量的40%左右，在我们的销量中占35％的比例，那么在要货时这两个匹次的产品最好不要高于要货总量的45%，即一方面使我们总销量中这两个匹次占有的比例与其在市场总体销量中占有的份额（40％）相匹配，另一方面留有适当增量余地，因为考虑到市场及本品牌的销售“潜能”，这10%的比例增加足够了。在确定要货构成的问题上，要把握好市场变化和实际销售之间的关系，这样要货才能越来越趋于合理，体现在分公司的库存上，也就是市场供应的货源结构合理化。

保持产品线清晰
 
分公司在市场上的产品线不宜过长，否则单一型号（类别）的产品难以形成销售规模，且售后服务承受的压力也会加大。我们通过选择适合区域市场的产品全力销售，由单一型号的销量带动其他型号产品，易形成口碑效应。现在哪个品牌也难做到在全系列产品上赢得消费者的全面认知，因此需要有明确的市场定位，明确我们应该拿到哪部分的市场份额，并将其细化到具体的产品型号，这样品牌在抢占消费者心智时就能得到产品的支撑，不至于使品牌“空心化”。压缩分公司产品线，提高我们单一产品、单一型号的竞争力，这一点很重要。
认识到了这一点，每一位销售经理会随时关注自己负责区域的产品线是否合理，一旦出现问题就会寻求解决，这样整个团队的销售力得以加强。为保证产品线和库存结构的合理，我们抓了两件事：

保证终端市场产品线的统一性
我们强调产品线要清晰，但有时在终端销售中为了平衡区域商家，往往制定好的产品线被打乱。由于经销商进货不同，同一类型产品在区域市场上出现了多型号投放。这些产品只是型号不同或功能上稍有改动，价格几乎没有差异，性价比近乎完全相同，造成消费者不知该购买哪种产品、产品线混乱的印象。且由于各型号间差异化不明显，导致导购人员口径不统一，反而形成了终端销售中的阻力。对此，我们严格要求分公司在组织货源时，保证同一类别产品以单一型号从总部进货；同区域内的业务人员相互沟通、协调，在产品进货上保证不同经销商按照同一销售比例对各型号进货，使商家在一个时段内的主推目标基本一致；分公司市场部密切关注终端销售的产品线，每周开会讨论，统一销售人员的销售思路，确保集中所有的资源进行每一款产品的销售。

密切关注老产品的清库销售
任何一家公司都会有产品的更替，通常新产品更受消费者欢迎，如果新产品冲击了老产品，销售人员如果对老产品的重视程度不够，老产品慢慢就会积压。如果这样的库存由一款发展到两款甚至更多，那么库存大量积压就无可避免。所以，新产品上市，一方面要选择良好的市场时机，另一方面更要考虑老产品的彻底清库销售。我们有个简单的做法：新产品上市后，要求终端每售出去一定量的新产品，必须完成一定量的老产品销售，否则给予考核处罚。这样每次新品上市时业务员会密切关注老产品，导购人员也会有意识地完成老产品的清库销售。

利用销售政策加快产品周转

销售政策影响库存变化，这一点是不可置疑的。很多厂家通常在经销商按照合同价格进货同时，给予阶段性政策奖励。例如经销商进货达到一定的额度，或者在厂家自己分配的额度内，就可享受厂家额外提供的折扣或实物奖励。这种做法在目前的销售渠道中司空见惯，但它产生的一个后果是：经销商及终端的产品库存大量堆积，短期看厂家的销售大幅增长，但长期来看渠道内的库存大量增加，产品周转速度下降，这是形成库存的潜在因素。
为了较好地将销售奖励转化为销售成果，我们确立终端销售奖励政策，即将厂家政策向销售终端倾斜，在每周或每月推出一定的促销活动，伴随促销活动，在渠道上推出针对某个型号、某个系列的周期更短、更贴近市场的销售奖励，使经销商在获得进货奖励以后，有终端促销的配合，实现产品的末端消化。这样不但真正实现了货畅其流，而且加快了产品的实际周转。每一次的渠道奖励政策、终端促销活动既调动了经销商的信心，又大大减小了库存积压，且增强了市场竞争力，同时这种操作还可以有效地检查奖励政策、促销活动的效果。这种策略的确立主要来源于我们不主张压货，主张终端销售。实际上经销商的库房空了，自然会再次进货。
所以，灵活的终端策略可有效解决不必要的库存。当市场上产生了库存积压时，也是公司销售政策到“底”的时候。举行有针对性的促销活动，可有效解决库存积压问题，这也是促销的一个目的。
（编辑：木一竹zhangxw@cmmo.com.cn)

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