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协销突破销售困境

2003-11-1 08:00| 查看: 70091| 评论: 0|原作者: 张戟

摘要:

消费品企业开展协销(助销)运动,积极主动地与经销商建立联盟关系,帮助他们解决销售中的问题,是因为双方都期待一种“双赢”的局面,而这种局面的维持依赖于销售业绩的增长。我们所关注的是,究竟要如何“协销”,才能推动销售业绩的持续增长,而不是仅仅依靠双方的美好愿望或激情,来维持一种好看而不好用的“方式”。

协销推动厂商角色转型

在当今剧烈动荡的市场环境中,相信有不少企业都在苦苦思索:经销商在企业销售业务运作的价值链过程中,到底贡献出了多大比例的增值空间?曾经或者现在仍然很大程度上决定着企业兴衰的经销商,又到底承担着一种什么样的职能和角色?这两个问题不弄清楚,恐怕企业的协销工作在实践中将遇到不少障碍。
从价值链增值的角度看,当前经销商所创造的价值增值空间跟以前相比已经大幅缩水,企业的销售重心不断下移,分销层级不断扁平化;同时随着市场竞争日益激烈,对市场需求的把握和预测以及针对消费者需求的营销推广,已成为越来越专业的事情。这些都决定着经销商不可能再像以前一样,可以帮企业代行很多市场拓展方面的工作了,专业化分工是必然趋势。
从职能和角色的角度看,专业化分工的要求将促使企业和经销商都不得不面临转型,将专业的事情交给专业的人来做。对于产品拓展、网络建设、市场精耕、营销推广等需要很高专业技能和较大投入来做的事情,是企业无法回避的职能和角色,经销商无法替代;而对于产品在广阔市场中流通所需要的资金、仓储、配送、时间、费用、关系、服务等事情,同样是经销商无法回避的职能和角色,企业也无法替代。
协销在这种环境下应运而生,对推动厂商角色的转型至关重要。企业要做好协销工作,必须要清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色,如此方能建立真正意义上的战略联盟,资源互补、技能互补,否则难以获得双赢的局面。

协销是什么

如果一定要对“协销”进行定义的话,我们可以这样说:协销,是一个以推动企业销售业绩持续增长为目的、整合企业所特有的资源、运用一套系统化的专业管理体系、对区域市场进行深入拓展、帮助经销商疏通和完善分销网络、促进产品顺畅流通的过程。从这个定义来看,协销其实有着特定的含义,与实际操作相关联。
在协销的定义中,有几个字眼非常关键,关系着对协销的理解是否正确,对协销的操作是否具有实效性。
其一,业绩增长。协销一定要有利于企业销售业绩的持续增长,没有谁愿意干只付出不收获的活儿,但其重点在于持续而非短期。
其二,企业资源。协销是企业需要承担的工作,不能指望经销商来开展协销。在众多经销的产品中,经销商决不愿意冒风险吊死在一棵树上。
其三,管理体系。协销一定要有一套管理体系来推动,光喊口号无法推动协销的持续进行。
其四,区域拓展。协销一定要在特定区域市场开展,对市场的精耕细作不能盲目,一定要考虑区域市场本身的客观条件。
其五,分销网络。协销的对象是经销商的下级客户和整个分销网络,一定要抓住整个分销网络中的关键环节,通过分销网络建设达到促进产品顺畅流通的结果。至于品牌传播、广告高空拉动、大规模消费者促销等则是企业市场部需要做的事情,双方分工协作、各得其所。
事实上,国内能够真正从本质上理解“协销”并很好执行“协销”的消费品企业并不多,许多企业常常陷入一种缺乏目标、缺乏标准、缺乏体系、缺乏深度的尴尬局面。

协销是一种体系而非促销政策

协销并不是“协协销售”一句话这么简单,而国内企业最容易犯的一个错误就是对一些事情的处理过于简单化、表面化。具体到协销而言,作为一个过程应该考虑综合的因素,诸如:协销的对象是谁,采取什么样的协销方式,建立什么样的协销标准,运用什么样的管理体系,对协销的过程如何掌控,如何考评销售人员的绩效,等等。但不少企业往往不会考虑这些很系统、很细致的问题,只是简单地制订几条促销政策,然后不断向销售人员施加压力,推着他们拼命完成销售指标,结果适得其反。这就像足球俱乐部老总对球员说:只要拿到冠军,每人奖励100万元,但又不对球员进行系统训练一样,到时必是乌合之众。
在某些企业的眼中,协销被简化成了一堆政策下的数字,仿佛经销商一见就会倾倒,然后销售增长一日千里。而事实却是,过度促销下的经销商和销售人员只会产生短期行为,为了完成销量指标不惜降价、跨区冲货销售。大家的所作所为都只不过是一群高级搬运工而已,产品在渠道和终端不能迅速消化,一切都只是“水中月”般的库存转移。在这种促销政策驱动下的协销工作,已经完全成为了表面文章,没有谁会浪费精力去做那些吃力不讨好的系统工作,而企业也将陷入一种精疲力尽的销售怪圈。
实质上,用促销政策来代替系统化的管理体系,只会对企业产生严重的伤害,厂商之间稳定的联盟关系永远无法形成,企业有可能随时被市场所抛弃。协销的真正效果,只有通过系统化的管理体系方能充分体现出来,而网络体系的完善和稳固,恰恰就需要这种系统管理的积累。经销商其实也厌恶了那种风雨飘摇的生意,稳定才是大家心中的首选,也才是企业持续发展的根本动力。

协销的核心环节

企业要使产品在渠道中顺畅流通,从价值增值的过程来看需要经过三个环节:批发商、零售商和消费者。协销要产生作用,就必须分别针对这三个环节,设计相应的管理体系加以推动。
批发商是协销过程中首当其冲的关键环节,因其在整个分销网络中起着承上启下的枢纽作用,所以被企业和经销商所重视。现在许多企业的工作重点都逐渐从经销商转移到了批发商环节,尤其对于农村市场,批发商对下级零售商的进货起着至关重要的控制作用。
针对批发商的协销有几个关键点。
价格管理。价格是产品在渠道中顺畅流通的关键因素,稳定的价差空间是维系渠道秩序的核心,而价格管理的关键因素在于销售政策的稳定性。企业需要通过协销与批发商建立一种价格同盟关系,共同维护本区域市场的良好秩序。这是一项非常艰巨的工作,但不管其难度如何之大,企业也要协同经销商和批发商尽力加以维护。
铺货管理。铺货是许多企业的一项重要工作,对于批发商的铺货相当关键,尤其在广大的农村市场。铺货的难点是要在铺货率、销量、费用等三方面找到一个平衡点。目前经销商基本上都能做到为下级批发客户送货上门。但是送货并不等于铺货,铺货的有效性取决于对客户需求的挖掘和对关系的维护,经销商很难做到这点,因此企业必须通过协销建立一套有效的铺货模式。
关系管理。批发商是最看重利益的一批群体,但也会看重人情因素。企业必须通过协销建立与批发商之间的稳定合作关系,帮助他们解决销售问题和消化库存,进行良好的人际沟通,重点强化情感因素,适度利用促销手段调动其积极性,让他们尽量从产品的差价和快速周转中赚钱。
以上针对批发商开展协销的三个关键环节,不是仅仅依靠企业政策就能解决的,而要依靠一套规范化的批发商拜访体系,通过销售人员实实在在的工作与他们建立良好的客情关系,然后在这个过程中进行有效引导和控制。
对于零售商的协销,主要是指对KA或A类商超终端的协销,核心就是终端生动化,包括陈列、理货和POP包装,其难点在于从产品结构、费用、销量三方面找到平衡点。协销所起的作用,是通过终端生动化激发顾客的冲动性消费行为,使产品能够顺畅流动而不是在货架上蒙灰。终端生动化的关键在于,建立一套规范化的操作体系,使得每个售点都具有一套富有视觉冲击力的产品包装体系。
另外,开展有效的消费者促销也是针对零售商协销的重要内容,通过抓住最终消费者的利益点来引发需求,从而层层向上带动产品在渠道中的流通。

协销体系执行的保障

一个良好的想法并不能指望能自然良好地执行,而必须要靠完整的体系加以推动。协销作为一套完整的运作体系,也自然具有其完整的执行方式。
战略模式。协销作为一种重要的销售运作模式,一定要成为企业整体营销战略模式中的有效组成部分,如果其未能在战略上赢得企业的重视和一席之地,则在执行过程中将难以得到充分的资源和政策支持,容易半途而废。可以说,这是协销模式得以有效执行的根本。
组织结构。一项战略的执行,必定要依赖于整个组织的保障,协销体系的运作成效,也将取决于组织结构的合理性。企业必须要为协销模式的运作构建良好的内部管理平台,部门设置要合理,职能定位要明确,工作职责要清晰,业务流程要精简高效,如此方能支持协销体系的顺畅运作。
资源投入。企业开展协销所需要的资源,取决于其在企业营销战略中的地位。如果资源不足,协销将功亏一篑,协销的持续开展将依赖于必要的资源支持。
协销计划。在战术执行层面,“P-D-C-A”是企业销售人员必须遵循的原则和方法,计划为先导,行为才能受到良好的引导和控制。协销不是毫无目的为协销而协销,必须有效整合销售团队的行为模式,协销才具备良好的执行力。
标准化操作。标准化是体现协销效率的关键因素,也是过程管理的核心内容,对于批发商和零售商协销过程中的拜访、生动化等工作,都应该采用标准化的操作体系将其予以固化,类似跨国公司运用的“六定”和“八步骤”等标准化拜访体系,从而快速提升协销的成效。
绩效考评。绩效考评政策是影响销售人员行为的风向标,如果这一点不能顺应战略模式的发展,口中喊的是精耕细作和协销,但政策却指向短期销量提升,则协销在销售人员心里只会是一句空话。责、权、利必须对等,又要马儿跑又要马儿不吃草只会给企业的发展带来恶果。
请再次牢记协销运作成功的基本原则:战略支持、体系推动、标准化操作和政策引导,只要统筹考虑、配合到位,协销必定能推动企业走出销售困境,赢得持续成长!



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2003年11期,转载请注明出处。

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