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走出协销的误区

2003-11-1 08:00| 查看: 60519| 评论: 0|原作者: 季绪龙

作者结合自己几年来组织的协销活动,对消费品行业操作批发市场特别是县级市场,提出了诸多误区及解决之道。其实,深入问题本质,梳理整体思路,或许更有助于问题的明晰和解决。

在当前消费品行业,厂家为了尽快拓展市场、提升销量,增强经销商的积极性,打击竞争对手,比较常用的策略和方法就是“协销”——派人派车定期或不定期帮助经销商进行铺货、终端包装、消费者宣传和网点拓展等工作。协销的作用是显而易见的,但一些厂家的实际的操作使得协销的效果大打折扣,投入没能取得预期的回报,造成费用和资源的浪费。

误区一:盲目追求铺货量

误区剖析
一些公司评价一个市场协销的效果如何,铺货量是一个最主要的指标,很多时候甚至是惟一的指标。公司的协销人员迫于业绩压力,同时也为了赢得经销商的“欢迎”,就会盲目追求铺货量,使渠道的压货量数倍于正常的月销量,表面上看起来似乎获得了皆大欢喜的结果,实际上却产生许多恶果。主要表现在:
1.费用和资源浪费。过量铺货,造成协销市场几个月不进货。虽然也达到了堵塞渠道、排挤竞争对手的目的,但因为铺货时一般都带有促销,过量的铺货造成了费用和资源浪费。
2.出现货物积压,招致批零客户的抱怨。一些批发商和零售商在协销人员的鼓动和奖品的诱惑下,进货太多导致了积压,出现了很多即期品、过期品而又得不到满意的解决,便对公司颇有抱怨,以后公司再有这样的活动,往往会招致这些商家的怀疑甚至是抵制。
3.渠道秩序混乱。客户压货过多,为了加快资金周转,会把进货时所得奖品折算成货物价值,低价抛货,扰乱市场价格体系。
4.忽视竞争对手的客户。压货大部分都压在了本品批零客户手中,转化、抢夺竞争对手客户的工作做得不够。

解决方法 
1.协销考核标准化、制度化、科学化。公司的考核具有很强的导向性,因此,营销管理部门要做到考核“三化”:(1)标准化。公司或主管对协销的考核要有明确的考核指标和评分细则。一般比较常用的考核指标有:铺货量(根据实际市场情况确定合适的指标)、新点拓展率、竞品转化率、终端包装和货架陈列、消费者沟通和宣传活动的组织情况。(2)制度化。对协销的评价和考核要形成制度化考核体系,主管不能凭主观印象和一些片面的信息来评判一次协销活动的绩效。(3)科学化。主要是指一次协销活动的目标特别是铺货目标,要根据当地市场的实际情况,结合公司期望和资源配置情况,力求合理,要让一线人员通过十二分的努力能够完成。
2.市场情况不同,协销的侧重点也应有所不同。在竞争性的市场,协销侧重点应放在对竞品忠实客户的转化上;对开发性市场,竞争品牌不多,则应把对消费者的宣传教育、终端和售点包装等工作提到和铺货同等甚至更重要的的地位;若是公司的优势市场,重点应是做好客情沟通和终端包装、理货的工作。
3.与经销商做好沟通。一部分经销商总是希望厂家的业务人员来协销时,尽量多铺一点货,以实现即期利润。业务人员在协销开始之前,要和经销商就市场现状、关键问题点、公司的目标和意图、工作的侧重点进行充分沟通,使其对铺货量有一个现实的期望值。

误区二:协销过于频繁,使渠道产生依赖性和“抗药性”

误区剖析
A县是X公司某省的一个重点市场,同类产品月销量是其他相似县级市场的2~3倍,该公司的产品和另一个公司的产品为一线品牌,在A县针锋相对,处于相持阶段,同时还有一些二线品牌采取低价格、高促销、高渠道利润的跟随策略争夺市场份额。两公司在近一年的时间里几乎是以不到两个月为一周期轮番派人派车对A县进行渠道促销铺货,各乡镇的副食批发商店形成了在促销期大量要货、没促销不要货、大户直接折算奖品算底价(变相降价)、哪个品牌的促销力度大就要哪个品牌的习惯,两个品牌都被拖入了频繁协销欲罢不能的旋涡。A公司的全国性主打品牌也因为频繁促销影响了周边市场稳定,最后只得用公司的低价二线品牌来参与竞争和对抗。
根据经验,一个市场协销过于频繁,渠道批零商就会形成在协销期间大量进货(因为协销期间铺货一般都会带促销),留待非协销期间销售的习惯,这使协销的效果大打折扣,当地经销商也会形成依赖心理。经销商成了一个短期中转仓库(协销期间厂家把货拉过来到经销商仓库放一下,几天之后就铺下去,活动结束后经销商象征性地留一点儿货,然后就开始等待厂家的下一次协销),厂家的市场维护和开拓成本大大增加。

解决方法
适度的协销是对经销商的有力支持。那么,怎样把握协销的频率,防止走入协销过于频繁的误区呢?
1.选好经销商,在合作过程中根据市场情况、竞争态势采取一些激励措施,提高经销商的积极性和主动性。一个优秀的经销商,必定具有品种齐全、服务到位、送货及时、客情良好、代理了业内的一些名牌产品且业绩显著等优势,这样的经销商与目标市场的二、三级分销商结成了非常牢固的相互依存关系,其分销配送能力和市场开拓和控制能力在当地是数一数二的。厂家需要做的,就是保证他们的合理利润,维护好市场次序,充分发挥他们的潜力来打击竞争对手,不断拓展市场份额。而厂家协销就只需要在竞争对手发起了猛烈的进攻,或者推广新规格、新品种时组织开展就行了。
2.不一定每一次协销都要带促销,也不一定每一次都是一个促销标准。有的厂家业务员把协销当成了促使经销商下订单的法宝,常见的情况是:业务员要求经销商回款,经销商说渠道还有库存,进货卖不快,占用资金。业务员一听,得,给经理写个报告,按老规矩,搞个协销吧,按每件多少钱的标准配置奖品,去一个或几个人,要么用公司的车,要么用客户的车,帮助经销商把货铺下去,实际上这是通过变相折价把后期的回款提前了。
不一定每一次协销都要带促销,也就是说在竞争对手没有太大的动静、我们的目的不是抢占库存堵塞渠道时,可以不带促销铺货。当然,现在的经销商都习惯了厂家协销铺货时带点赠品,我们可以带点公司的笔、笔记本、文化衫、计算器等东西,作为纪念品送给进货的客户。同时,要带上公司的终端宣传品,如条幅、POP标牌、灯笼、彩旗之类的东西,做好终端包装的维护。有时候,一个名牌产品的宣传品很为一些经销商看重,他们觉得这是对他们商店实力的一种认可。
不一定每一次促销都是一个促销标准。在批发市场上,我们经常会发现类似如下形式和内容的促销通知单:某某公司产品有奖大销售。凡购1件者,奖瓷盆一个;2件者,奖暖水瓶一个;5件者,奖高级毛巾被一床;10件者,奖立式饮水机一台。
这种形式的促销,奖品都是从当地批发市场上临时采购的,分销商很容易算出1件是多少钱的促销标准,基本上每次都是大同(标准相同)小异(奖品不一样),次数多了,分销商就认为你的这种产品的价值就是结算价减去促销标准,以后想停止促销或者降低标准将会非常困难。厂家可以集中采购一些比较精致的物品,打上公司的商标,让分销商猜不到价格,不断地变换形式,对分销商的吸引力会更大一些。

误区三:协销偏重渠道,对消费者工作做得不够

误区剖析
一个产品要提升销量、抢夺市场份额,厂家更偏重“推式”策略,多采取一些渠道销售促进措施来调动渠道各级经销商的积极性;而对消费者的“拉式”促销策略,认为不能立竿见影提升销量,一般不愿投入或者投入很少。这就使得产品在消费者心目中没有品牌形象,经销商推荐什么,消费者就使用什么,渠道经销商对产品的命运有着很强的控制力。厂家为了讨得渠道经销商的欢心,往往只有靠降低利润率来维持市场。
对一个市场来说,协销费用在渠道和消费者两者之间如何分配,“推式”和“拉式”协销策略怎么组合,关键因素在于产品在目标市场所处的市场地位。

解决方法
1.基础薄弱市场。这种市场协销的重心,可以根据企业的实力和前期启动资金的多寡来决定。若实力雄厚,资金充裕,可以既推又拉,在对渠道经销商开展较大力度促销活动同时,组织对消费者的广告宣传和终端促销活动,以迅速打开局面。若是实力一般,前期投入不大,最好是先推后拉,把资源集中在渠道促销上,通过高利润回报诱使渠道经销商积极向消费者推荐本品。必要时再组织开展一些对消费者的促销活动来扩大消费群体,提高回头率和忠诚度。
2.本品优势市场。只要竞争对手不加大力度进攻,厂家就没有必要在协销上投入太多,但要注意维护好市场价格体系以保证经销商利润。竞争对手来犯,应及时应对,不能让其取得突破而扩大市场份额。
3.本品弱势市场。若是实力和市场资源不够,最好不要轻易进攻这种市场。如果决定进攻,首先要选择一个有实力(和竞争对手客户实力不能相差太远)的客户或者直接利诱策反竞品客户。其次,找到竞品的弱点,选一个突破口(规格、品种、利润、竞品与一些渠道客户的矛盾等等),在这一点上比竞争对手做得好。
4.与竞争对手相持的市场。这种市场本品和竞品都投入了大量的人力、物力和财力,除非某一方主动放弃,一方要压倒另一方在短期内是不易做到的。

误区四:授之以鱼而非授之以渔

误区剖析
很多厂家协销的目的仅停留在帮助经销商做一些促销铺货、终端宣传工作,这只是理解了协销的表层意义,而并没有理解其真正的内涵!客户最希望从厂家的协销活动中得到什么?他们希望知道为什么厂家要这么做而不那么做,他们希望厂家不仅仅是帮他们突击铺货、拓展终端,更希望厂家能够以专家的素养给他们提供解决市场难题或者提高公司管理运作水平的思路、观念和方法。也就是说,厂家不仅要授之以鱼,更要授之以渔。教给他们提高生意水平的方法比仅仅帮助他们进行铺货、宣传具有更重要的意义。

解决方法
作为厂家协销人员,应利用协销的机会,对经销商的生意进行辅导,为经销商提供更多的附加价值。这需要加强以下几方面的工作:
1.学习和储备。公司领导特别是协销管理人员要树立为经销商提供更多附加价值的观念,培训和督促协销人员不断学习新知识,以便在与客户沟通时能够有更多的沟通素材。
2.难题辅导。在每一次协销之前,协销人员要针对经销商近期碰到的一些难题准备一下,以便在和客户交流的过程中给予针对性的辅导和建议,让经销商感觉到厂家除了关心本品的销售,也很关心自己公司的经营与发展。
3.专题培训。每一次协销,协销人员可围绕本次协销的形式、策略、目标准备一个专门系统的材料,利用协销期间的各种机会,和经销商进行沟通和交流。
4.言传身教。利用协销机会对经销商业务员进行言传身教,提高经销商业务员的市场操作水平。



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2003年11期,转载请注明出处。

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