KA管理：优化供货模式

如何对待现代零售渠道的业务发展，如何平衡各渠道之间的投入，如何根据业务变动调整管理模式是销售管理中的焦点问题。

重新审视业务内容

KA管理中典型的误区是“操之过急”。KA管理可分为三个阶段：可靠性管理阶段、互动性管理阶段、创新管理阶段。
1.可靠性管理：指如何保证合作基础的稳定，涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品的卖入等，其关键产出是“让商店有正确的、足够的产品可卖”，关键业务衡量指标是CSL（客户服务水平，以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。
2.互动性管理：指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。这一阶段的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”。
3.创新管理：更加关注如何与零售商一同赢得消费者。业内人士常常提及的ECR（高效消费者响应）及其中的品类管理等项目的实施，往往在这一阶段中发生。
以上三个阶段存在着递进关系，可靠性管理是所有其他业务的基础。在现行的业务管理中，供应商往往更加重视促销活动，殊不知在整体客户服务水平低下的情况下，大规模的促销投入就等于资源浪费，供应商的这种做法一般是缺乏清晰的管理策略和被零售商误导的综合产物。

了解零售商的业务需求

提升KA管理，产品供应模式是重头戏。目前一个突出的问题是，越来越多的零售商要求同生产企业直接合作，甚至在许多城市都出现过某些零售商拒绝接受经销商开具的发票，如果不是与厂家直接交易就宁愿不合作的情况。
作为以盈利为目的的商业企业，这种要求有其利益的反映：为了配合他们统一采购的管理要求、为了得到更好的贸易条件、为了方便对供应商网络的管理、希望得到更多更大的支持等等。归根结底，我们可以把这些归纳为对低成本和高效率的追求。
1.成本方面。这个成本是指购买商品的价格。零售企业希望摈弃作为中间环节的经销商、分销商或代理商而直接同生产商合作，关键问题之一在于他们并不满足于现有的贸易条件。零售商有这样的假设：这些中间环节一定吞噬掉了相当多的渠道利润，如果同生产商直接合作，这块利润会被我们得到；或者说，同厂家直接合作一定意味着更低的供货成本价格、更加优惠的贸易条件。就大多数国内企业的实际情况而言，零售商的考虑有一定的道理，中间环节的存在的确会占有一部分渠道利润。那么生产商为什么要保留中间环节？这就关系到供货效率的问题了。
2.效率方面。效率是指产品供应的效率。在指导零售商运作的核心理论“高效消费者反应”中，同产品分销组合选择、促销与定价管理、产品推介是相平行的，有一个单独的部分叫做“高效的补货”，讲的就是产品供应的效率问题。尽量优化产品的供应渠道是生产商和零售商共同关心的事情，零售商的关心是：⑴在我的货架上有产品卖；⑵有足够的产品卖；⑶不能有太多的库存；⑷尽量由对方来承担库存成本，减少自身的储运成本和费用。其中前两点是基本需求，是指保证基本的产品供应，绝对不能脱销断档，这是零售管理的首要职责之一，会出现在大多数零售商内部采购管理手册的显要位置上；后面两点是转移风险的问题。按照国际零售业风险管理的趋势，如何减少库存量、如何使库存周转周期小于应付账款的周期是必须要考虑的因素，一些最明显的表现是：零售商的订货周期越来越短，供应商的送货频率不断增加。零售商由此得到利益是：订货周期短意味着库存控制目标降低从而减少投入的库存资金，意味着在零售商可以更多地通过信用额的形式占用生产商的资金，意味着少占用或不占用库房，意味着将物流成本转移给供应商。
多数零售商会有这样的假设：由于经销商、分销商的管理水平和人员素质普遍低于生产商的管理人员，所以如果能够避开这些中间环节由生产企业直接配合产品物流，效率将会更高。但是，这个假设很难被事实证明，许多事实反而是：由分销商供货改为直供后，整体客户服务水平大幅度下滑。问题出在直供并不完全等于提高供应效率。直供与供应效率形成等式还有赖于一些其他因素，如产品特点、物流中心的分布、配送成本、人力资源情况、厂家同零售渠道合作的销售策略与财务策略等。

直供的核心要素是什么

一个普遍存在的认识误区是：认为直供就是由生产企业直接发送产品到零售商分销中心或门店。其实，这只是众多需要考虑的要素之一。零售商并不关心谁送货，他们关心的是能不能得到更低的供应价格、更多的贸易支持以及更高效的产品供应。从这个角度出发，我们重新定位“直供”为“直接合作”更恰当一些。现在，关键不是由谁负责产品供应的问题，而是转移到“由谁来确定双方合作的贸易条件”上了，这是“直供”的灵魂，这里所涉及的要素是双方最关心的内容。站在新的定位上分析，发挥作用的有如下因素：
1.贸易条件。指供需双方的基本合作方式，通常包括价格条件、销售退佣、付款条件、储运条件、费用条件、残损处理等内容，这些内容决定了双方合作的成本问题。生产商是否参与以及在多大程度上参与零售商的贸易条件谈判，直接决定了双方合作的水平。在直供合作模式中，通常需要由生产商来直接地、全权地进行贸易条件的谈判。
2.合同签署。由谁来签署合同决定了未来合作业务的执行代表，同时基于最基本的财务要求，合同签订者一定是零售商最后的结算对象。由于各项因素的制约，贸易条件谈判者不一定是合同的签订者，比如大多数经营彩妆类化妆品的企业就通常不会直接签署零售商的合同协议，而是由分销商来处理，这相对来说是比较高效的做法。原因是：彩妆类产品的规格众多、产品销售季节波动性较大，导致对库存控制目标和安全库存需求的要求都较大，同时建议订单的生成差异较大，难以与过去同期类比作为参照。鉴于以上特点，零售商较少采用买断的形式，而往往采用代销的形式。这样，产品的库存调配和订单管理等责任就全部由生产商承担。这种针对具体零售商的代销形式给生产企业的财务管理和产品供应管理带来一定影响，如果以生产商的角色签订合同，势必会涉及直接财务结算，这将耗费业务人员大量的时间与精力。所以，彩妆类化妆品企业通常选择由分销商签署合同，将结算和物流业务也同时交付给分销商，分销商在这个环节中充当了非常积极的“缓冲”作用。
3.财务结算。财务结算中对直供发生最重要影响的因素是账期，不同的账期对供应商的最大影响就是资金占用。许多生产商利用分销商这一环节的一个重要目的就是减少零售环节的账期对自身资金的占用。生产商以相对较小的代价（如给予管理重点零售客户的分销商相对较多的信用额度和账期）换取了更加便利的操作管理方式。一旦由生产商出面签署合作协议，这种渠道中的资金“缓冲”平台就将消失。
4.物流管理。直供中的物流问题关系到仓储和配送两个方面。仓储问题涉及到产品的所有权，通常有两种情况：由生产企业负责产品配送前的仓储，即所有权没有发生转移；由第三方负责产品配送前的仓储，有时所有权发生转移，最典型的就是由分销商供给零售商的例子。对于多数缺乏密集的分销中心（或分仓）系统的生产商来说，第一种情况的耗费往往是相对较大的，同时也往往难以保证对库存产品结构的及时管理，造成对当地零售客户的需求反应不及时，降低了客户服务水平；而分销商负责的仓储往往反应情况较为及时，同时也可以减少在行政管理上的花费。在某些行业，近期也出现了一种折中方案：由分销商控制对当地零售客户的货物仓储，而产品的所有权仍然归属生产商。这类情况非常像是生产商在分销商的仓库里建立了一个逻辑分仓，这个分仓的货品被限定于供应指定的大型零售客户。这个逻辑分仓中的货物被统计为分销商的库存，参与库存计算，但不参与对生产商的应收款计算，只有当产品被提货时分销商才拥有产品的所有权，产生对生产商的应付货款，同时也需要负责回收这批产品的应收货款。然而，零售商并不关心这些操作，这些都是生产商自己的事。
配送方面也不例外。如果能够满足准确及时的送货，具体由谁出面送货并不重要。过去曾进行过的一个访谈发现，许多零售商采购人员并不清楚货物具体是由谁发出的，他们关心的是是否按照双方商定的各项条件及时准确送达。如果出现意外情况，他们也只会和负责日常销售管理业务的供方管理人员联系。
送货的成本和效率是双方都关心的事情。是否能通过双方的合作节省储运费用从而降低采购成本，是许多零售企业在直供中所关心的事情。这方面可分为三类情况：⑴零售商配送：供应商将货物集中运送给零售商，由零售商利用自身的运送能力为各门店配送，通常零售商会收取一定的物流费用；⑵零售商自提：零售商利用自身配送的返程车辆在供应商处自行提货，并向生产商收取一定的费用；⑶不同订货数量带来的价格梯度：因为相对节省了供方的物流支出，单次订货数量越大则返点数越高。以上这几种方式减少了系统中无谓的浪费，最终为终端和消费者带来了价值。
5.日常销售业务管理。这涉及店内销售活动的实施以及其他各项辅助活动的配合。多数大型供应商无论选择谁签署合同、提供物流服务，通常会派出自身的销售代表负责同零售商的具体销售业务合作。
不同的生产商会选择不同的合作方式，同一个生产商也会选择不同的方式与不同的零售商合作，所以对这类问题，必须供需双方的指向非常清楚才能进行有效的分析。根据以上谈及的几个关键直供业务领域，我们以沃尔玛为例分析一下供应商与它的合作方式：
在表1中，A、B、C三种是典型的直供合作模式。目前明显的形势是：多数国际背景的快速消费品企业选择了参与同零售商合作的贸易条件谈判并开始全程合作，而多数国内企业还停留在仅参与贸易条件谈判的初级合作状态。

渠道管理模式的评判标准

判断企业应该采取何种渠道管理模式的关键评判标准，是看其在现阶段是否在费用相对合理的前提下，有利于提升零售终端的店内表现，这同时也是判断众多销售业务的关键衡量标准。
谈到这个问题，就一定要涉及到另一个关键问题：销售队伍的最终目的是什么？这个问题的发展趋势是：谁越接近消费者，谁就越具有战略上的优势。
接近消费者的方法，除了市场推广和媒体的作用外，销售队伍对零售终端的覆盖是最基本的工作。如何让所有可能销售我们产品的地方都来销售我们的产品，如何让销售我们产品的地方卖出更多我们的产品，是销售队伍的首要工作目标。其他的一切问题，无论是保证产品供应，还是业务队伍的建设都要为这一目标服务。
有了这样的定位，我们可以做出最简单的判断：如果一种操作模式能够帮助我们取得零售商更好的配合、加大在终端中的影响力，同时又不过多地耗费我们的市场资源，我们就可以接受。如果一种方法起不到推动终端的作用，其他的优势将难以发挥最大的作用。
（编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn）

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