直面异地管理的挑战

管理文化、人事决策和资金资源投向，是企业销售本部与区域营销组织的三大冲突体现。如何平衡各种关系，是摆在总部主帅与分部主将面前的永恒课题。营销总部与区域分部的矛盾冲突始终是企业跨区域营销中绕不开的一环。如何正确认识与处理这些冲突与矛盾,对企业实现跨区域营销的意义不言而喻。

管理文化的冲突与思考

一、冲突根源与表现
冲突源于不同的管理文化特点。总部的管理文化特点是：（1)由于总部处于营销组织顶部，总部主帅掌握绝对资源，便形成向上和向内、以总部主帅权威为导向的领导文化特点。文化表现是“服从第一”。（2)总部是营销总决策者，从而形成统一性和集权性的文化特点。文化表现为“单一性”和“一元化”。（3)管理高层的文化背景和所处地域文化影响。
分部的管理文化特点是：（1）面对任务压力，强调“实用主义”，文化表现是“赢利”第一。（2)面对竞争的压力和客户需求的不断变化，分部在管理文化上更强调多样性、差异性、个性和灵活性。文化上表现为“多样性”和“多元化”。（3）分部文化主要由骨干人员文化背景与所处地的地域文化共同决定，深深地打上了区域“土著”文化的烙印。
雨林里的猴子哪知道干草原上的狒狒的干渴?干草原上的狒狒哪知道雨林里的猴子的湿热?冲突就这样产生了。由于文化影响的隐型性、稳定性和长期性，这种无形的冲突会随时通过其他对抗方式表现出来。
二、矛盾化解对策
1．“既要进皇宫,又要下江南”, 加强总部文化与分部文化的沟通和融合。
2．对分部组织和区域文化的全面认识与欣赏。作为总部及其高层管理人员，要了解与熟悉分部所在地的地域文化，要兼收并蓄，做一个“文化集大成者”。
3．优化企业文化结构。化解矛盾冲突的关键在于不断调整企业文化的内容，优化企业文化结构，把不利于企业跨地区经营的“增熵”文化降到最低，形成更具包容性、协调性的“减熵”企业文化。

人事决策的矛盾与思考

一、矛盾根源与表现
矛盾的根源与分部主将的背景密切相关。由总部派出(总部背景)的分部主将有以下管理优势:（1）对公司的宏观发展战略与战略意图较为理解,对公司的管理模式和经营原则较为清楚,对整个公司各部门、各区域的表层信息了解广泛。（2）熟知总部人事关系,对总裁和总部参谋人员和辅助人员的了解比较客观与深刻,为今后协调总部与分部的关系、长期得到总部的支持打下了一个良好的基础。（3）往往具有较高的学历和知识层次背景,理论水平较高,善于书面表达和逻辑论证,善于用图表与报告影响上级。
由基层提拔(分部背景)的分部主将则具有以下管理优势:（1）对市场一线与基层的情况比较了解,以实战和实干为特色，对中短期机会的把握与捕捉能力较强,对公司一线前沿的战况和细节的优劣动态认识较为深刻，在一定时期的业绩成果会很突出。（2)对一线人员、客户群和竞争对手都具有比较深刻的了解,在地方市场上具有较厚的人脉关系，对实干型的人才和激情型的人才驾驭能力较强。（3)往往具有较深厚的工作经历和背景,但学历层次和理论功底较为单薄,实践能力强于理论水平,口头表达强于书面表达,善于用个人魅力和激情去鼓励和有效管理一线人员。
由于“城市干部”对“农村生活”和“农村干部”对“城市工作”的“水土不服”，矛盾就产生了：（1）有总部背景的分部主将,属“空降”型经理, 易患“水土不服”综合症，难于在较低成本条件下扭转乾坤,无法实现业绩的短期飞跃和持续增长。（2)有基层背景的分部主将,由于惯性影响,容易沉浸于过去成功经验的简单复制上,“江山易改,匪气难移”,随着组织的成长,他们将会在从射门高手向教练和啦啦队长角色的转换过程中举步维艰。（3）分部主将的人事安排始终是总部心中永远的“痛”。这源于总部的信任度和分部的忠诚度,这种关系有时是非常脆弱和微妙的。
二、矛盾化解对策
总部派出型主将要想生存与发展,必须过三关：即完成总部老板、分部老臣和中短期业绩的三重考验。业绩是最重要的,是企业及自身持续生存的生命线；要出业绩,就必须尊重、信任和激励老臣,发挥和调动他们的积极性；要赢得老臣的支持首先要调整自己的心态，必须公字当头、诚字当头。否则会最终失去总部领导的信任和支持。
基层提拔型主将要想生存与发展,也必须过三关：即完成总部老板、总部参辅人员和中长期业绩的三重考验。其中得到老板的信任是第一位的,因为由于经历的原因,总部主帅往往对这类“农村干部”认识较为单薄；要想赢得老板的信任与总部资源的持续支持,还必须重视总部的参辅人员,他们是总部权威机构的重要组成部分,而在远距离的接触过程中许多细节都会影响他们对分部的判断和印象。因此分部主将应该以积极和坦诚的心态,赢得总部参辅人员长期支持。
总部主帅有计划地培养“农村干部”与“城市干部”是一种战略投资与战略储备，培养复合型干部是企业扩张最重要的事情。而分部主将的选择、培养和管理永远是企业水桶的短板，所谓“千军易得,一将难求”，具有文化融合与柔性潜质的管理人才永远是企业最稀缺的资源。

资金和资源投向的矛盾与思考

一、冲突表现
1．高业绩分部与区域资金、资源投向的困惑（发展的烦恼）。（1）高业绩分部由于在公司中的业绩突出,往往具有较强的争夺资金、资源的能力与优势,成为公司资金、资源配置的重点。但对高业绩分部资金资源配置过多,往往会影响公司对各中低业绩分部和区域的市场培育, 贻误在其他分部建立正常造血机制与形成造血功能的宝贵时机。（2）对高业绩分部加大资金、资源配置,往往立竿见影,短期内提升业绩。但这更会加大与低业绩分部的业绩差距,形成“马太效应”，不利于公司各分部均衡发展。（3）高业绩分部吸引资金、资源的高投入,容易造成资金、资源投入的边际效益递减和综合资源利用效率的降低,出现资源投入与产出的瓶颈状态,形成资源的配置的结构性失调，造成资源的浪费和低效。
2．低业绩分部和区域资金、资源投向的困惑（生存的烦恼）。（1）将资金、资源投向低业绩分部,对培育未来的市场和长远的发展是有利的,但从短期赢利角度来看得不偿失。虽然饥饿的孩子会叫唤,叫唤的孩子有奶吃,但如果投资过多,可能会对公司的短期业绩和长期生存产生较大的负面影响。（2)对低业绩分部的投资虽然是企业生存与发展的分内之举,但对低业绩分部的投资往往是肉包子打狗有去无回,业绩越低,效益越低,同时也牵扯了公司较大的精力。这种非良性的低效循环,往往造成公司当前整体资源的浪费,仅靠憧憬美好的理想往往无法走出现实的泥潭。（3）对低业绩分部的投资,并不能帮助分部解决实际问题,各分部、各区域的市场生态与竞争格局千变万化,投资不是万能的,资金、资源的不适当支持反而容易形成投资依赖症,不利于今后市场的培育和队伍的成长。
二、系统分析与思考
1．开源还是节流。企业决策是一个系统工程,涉及到多种矛盾,根据笔者多年的体会,认为“清晰两极、动态回归、偏度定位”应该是企业思考问题的最基本方法。例如总部资金分配，“开源”是指看清机会,将资金用到产生效益最大的地方，“节流”是精简公司最低效的部分,因此开源与节流就是对立的两极。但这两极在不同的时间和生态中都能给公司带来效益,这就叫做“动态回归”。对于一个发展型公司来讲,开源是主要的,节流是辅助的,决策者必须把握好这个度,这就叫做“偏度定位”。对于可增长的市场,企业一定要聚集资源,进行开源；对于胜算不大的市场,企业应尽快节流。
2．要江山还是要美人。长期成本和短期成本、长期效益和短期效益是相互转化的两个矛盾统一体,以“两极回归”方式思考问题,就是必须把握好“偏度”，在近期利益和长期利益之间找到最佳的平衡点，最终实现企业的可持续发展。
3．要局部效益还是整体效益。在实战中,总部的战略意图常与分部的战术实操相对立,形成资源的争夺,因此总部主帅和分部主将对这个系统问题必须有清醒的认识。对营销总部来讲,在资源配置上既要兼顾到长期利益和短期利益,又要兼顾到整个公司的整体利益和各分部利益；而对于营销分部来讲,要努力理解与执行公司的战略投资节奏,又要顾全大局,从整体利益和分部利益“两个极端”去“动态回归”,最后找到自己的“偏度定位”,做到局部利益符合整体利益。
三、矛盾化解思路
1．市场发展周期分析——有增有存。不同的行业在不同的区域会表现出增量市场特征或存量市场特征，增量市场的需求特征是大起大落，而存量市场的需求特征是小起小落，因此，在投资方向和力度的决策上，决策者一定要参照行业发展周期与区域发展周期，把握好趋势，回避风险。
2．企业投资总量分析——有张有弛。销售系统的扩张在某种意义上是以产能的提升和柔性的增加为前提的，而产能的提升与柔性的增加又非一日之功。因此，分部的建设与发展一定要以符合企业整体战略的发展、符合产研销三系统能力的整体提高为基本原则，节奏上必须有张有弛。
3．企业投资区域分析——有轻有重。在企业区域扩张、各分部争夺资源的情况下，销售总部一定要清晰公司整体的发展战略与竞争战略，集中优势兵力打歼灭战，通过歼灭战培养干部，总结管理模式与经营模式，分步扩大战果。因此，总部在资源分配上绝对不能吃大锅饭和搞平均主义，空间分布上必须有轻有重。
4．产品发展周期分析——有前有后。不论什么行业的什么产品，都有其自然的生命周期。在产品的推广过程中，决策者一定要将投资的重心逐渐从现有产品转向未来产品。产品与技术必须通过不断的推陈出新才能激活终端，并通过终端传递激活整条供应链的每一个环节。在产品系列的策划上,要做到前有研发,后跟调研；前有淘汰,后有推广，把握住时间上的节奏感。
（吴 曼：某内企营销总经理）

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