屈臣氏：价值导向 驾驭感性

零售服务不再是简单地通过店铺销售产品，并藉成功的成本控制和采购提高竞争力和盈利能力。成功的零售企业，其服务和产品组合须反映和代表目标顾客所渴求获得的价值的主题，视购物为一种消费服务的经验，一种满足感觉的情境——而非简单的购物行为。

公司背景

屈臣氏个人护理零售商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，现在已成为亚洲最著名的零售商号。其在亚太区有650间商店，在英国拥有超过280间保健及美容产品连锁店，在欧洲大陆6个国家拥有超过1900间保健及美容产品连锁店。屈臣氏向来以产品质量优良及不断推陈出新而深得顾客信赖，其旗下产品系列包罗万象，务求满足不同类别顾客的需求。
屈臣氏个人护理商店旗下的店铺均设于方便、适中的位置，而且店内宽敞舒适，其设计围绕“探索”的主题，配合以健康、美态、欢乐的宣传口号。店内所售商品来自20多个国家，包括化妆品、梳洗用品、时款饰物、药物、糖果、心意卡及玩具等25000多种产品。屈臣氏自创的商品品牌亦极受顾客欢迎。虽然市场竞争非常激烈，各地顾客的口味迥异且瞬息万变，可屈臣氏个人护理商店一直都能够迅速响应市场变化，做出适当的调整。
在香港，屈臣氏共经营135间店铺，逾30间拥有配药牌照的柜台，使该公司成为香港药房连锁店的翘楚。目前屈臣氏个人护理店每年增设70间新店，业务增长速度骄人，而且此项策略将持续下去。屈臣氏通过不懈的努力，谋求冲破文化及地理上的界限，将个人护理商店的经营模式拓展到不同的地域。

香港的营销环境

一、政治法律环境
香港政府最近颁布了关于药品购买的法令，规定只要持有医生(私人或公立均可)的处方，香港市民即可直接到西药店购买所需的药品。这对于与药品有关的行业（如屈臣氏）而言，无疑是一个福音。从另一方面看，该法令对中药材经销商的从业资格也做出了规定，影响到了中药药品的出售。

二、经济环境
受多种原因影响，自1997年起香港经济持续低迷，降低了市民的消费欲望；且他们日益成熟的对于价格的态度，亦使其用于化妆、美容产品的支出呈下降趋势。但与此同时，用于个人卫生、保健产品、药品及其服务上的支出却呈现出稳定增长的态势。这表明，随着香港消费者健康意识的不断增强，人们对于个人健康护理产品及其服务具有越来越强烈的消费欲望。

三、人口环境
香港的人口增长一直呈下降趋势，而香港人的寿命却居世界前列。有关资料表明，2002年香港女性的人均寿命为83.3岁，男性为78.1岁—这两个因素意味着香港正迅速迈向老龄化社会。至2002年，超过65岁的市民已占到香港总人口的11%。可以预见，老龄消费者对于健康护理产品及服务将会产生一个比较大的需求。

四、风气时尚
随着香港人健康意识的不断提高，以及希望通过自我诊断而获得自信的自我意识不断增强，个人护理、自我治疗的观念正在日渐深入人心。他们开始懂得提前采取预防措施，而非坐以等待健康出现问题时才去解决，可以说，健康消费正在成为一种时尚和风气。
这样的营销环境对于屈臣氏个人护理商店而言，意味着消费者对此类零售业已经产生了新的期望——获得安全和呵护，已跳出单纯“为购买产品而已”的范畴。如何适应市场的变化、满足消费者的利益和情感的双重需求呢？

屈臣氏的营销策略

屈臣氏的市场营销策略源自它对个人护理市场的结构之了解。

一、定位策略
屈臣氏用了两个基本变量——性别与年龄——来细分市场，从而确定市场结构。基于这两个变量，屈臣氏的首要目标市场为年龄介于25岁～35岁之间的女性；第二目标市场为年龄分别介于18岁～24岁和36岁～44岁的女性。除了这种基本划分之外，屈臣氏还采用了以不同的营业点针对不同消费群体的方法。比如，商业区营业点的主要目标顾客为办公室女性，而居民区营业点则主要针对家庭妇女这一目标市场。此外，屈臣氏还将重点放在那些具有健康意识的消费者身上。至于产品的定位，作为健康及美容用品连锁店的屈臣氏，针对消费者对健康以及美容的关注，为他们提供高品质产品及专业化服务——建立健康与安全的形象。

二、产品策略
屈臣氏个人护理商店的经营品种中，65%是化妆及美容产品，18%是健康护理用品及药品，其余的17%为梳洗用品、时款饰物、糖果、心意卡及玩具等。屈臣氏希望通过极其丰富的产品线，给消费者提供“一站式购物”的体验。
注重个人形象及健康的顾客，一般也很关注亲朋好友的健康状况，亦愿意与亲友分享护理经验。借上述产品组合，屈臣氏让顾客能顺道购买糖果、心意卡、玩具——送给处于病患中或刚刚康复的亲友，表达对他们的关怀。此外，随着香港人护理、美容、保健等常识的日渐丰富，他们对产品及护理服务的要求也日益提高。很多顾客进店不再是简单地只去特定货架拣选所需的物品，反之，愈来愈多的顾客要求店员能够提供更多的美容、护理和保健等产品和相关服务的资讯和意见——屈臣氏遂在店内安排了营养师专柜，免费提供此类服务，让顾客感到屈臣氏能为他们提供针对个人美容、护理等需要的“解决方案”，享受“全面” 、“现代”、“健康”、“关怀”等价值。

三、价格策略
屈臣氏的目标是：用全香港最低的价格为消费者提供物有所值、物超所值的个人护理用品。何为物有所值、物超所值呢？就是让顾客拥有心理比较优势：顾客在购买商品时，心理感觉付出的价格值得。比如，同样的一件衣服，放在自由市场里卖，50元人们都嫌贵；放在高档的大商场里卖500元，人们也许认为便宜。屈臣氏正是凭借其专业、可靠的品牌形象和庞大的规模，附加了许多其他店铺不可能附加的服务内容，如购物环境、信誉度、服务质量以及心理上的感觉等等，带给消费者物有所值、物超所值的价值享受。同时屈臣氏力求通过其全球战略优势、自有品牌的开发与渗透、大批量经营带来的规模经济，以及先进的电子供应链管理系统，尽量使产品价格降到最低。价值最大化、价格最小化，这就是屈臣氏能获得丰厚利润的原因。

四、渠道策略
在渠道方面，屈臣氏采取旗舰店与普通店并举的策略。屈臣氏共有135家门店，分布于不同的区域。在旺角和铜罗湾屈臣氏分别设立了旗舰店，每家旗舰店的面积都超过6000平方尺。如此大的面积足以展示其所有的产品，使消费者体验“一站式购物”。为了能够接近更多消费者，屈臣氏还将大部分门店设在一些大型的购物中心内。这种旗舰店与普通店并举的策略大大唤起了消费者对屈臣氏的品牌认识，强化了其品牌形象。

五、促销策略
屈臣氏经常通过各种促销活动推广旗下产品，比如具有国际水准的电视及报刊广告、品牌推广活动及有奖游戏等，与各制造商本身的宣传活动互相配合，相得益彰。屈臣氏一直试图将消费者对于保健美容产品的价格顾虑降到最低点。过去的几年中，屈臣氏采用了一种价值制度促销方法，在“什么最热销”的旗标下，每周以最低价保证推出2000多种产品。此外，屈臣氏每周还以难以置信的低价推出数量有限的50款特惠商品，激起一阵阵的购买狂潮。另外，它在健康护理服务与咨询方面的大做文章，唤起了消费者的健康意识，坚定了消费者进行自我药物治疗的信心。

六、自有品牌渗透策略
针对那些对于价格极其敏感的消费者，屈臣氏推出了一系列自有品牌产品，在价格上与全国品牌展开了竞争。自有品牌商品是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求特性的信息，开发出新产品，在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该产品注册，并在本企业销售的产品。与自有品牌商品相对应的是使用生产企业的商标，面向全国市场的全国品牌商品。
拥有自有品牌商品，是目前世界零售业的发展趋势之一，因为商家对于消费者的需要最有发言权，针对需求开发的商品因为适销对路，不会压库占资，利于商家进一步扩大生产和经营规模。谈到自有品牌，众多商家都应当知道创建、销售自己品牌的重要性：增加公司的影响，提高商店的信誉，使门店具有一定的价格优势，同时又可以弥补门店的利润水平，控制一部分商品的价格。很多大型卖场自有品牌的商品之所以能够成功，原因是它没有一般商品的广告费用；并且由于仅在内部销售周转，所以节省了很大一部分的额外费用；连锁门店的规模效益，也大大降低了自有品牌商品的实际成本。
通过仔细的分析和挑选，屈臣氏将自有品牌应用于那些没有低价或者价格弹性大的产品类别上。通过这一策略，屈臣氏牢牢吸引住了那些对价格反应敏感的消费者，从而扩大了市场占有率。

屈臣氏与万宁的竞争

在香港，屈臣氏的直接竞争对手是万宁。同是行业领先者，同为美容及保健品零售连锁店，他们面对的是相同的目标顾客。2001年，屈臣氏与万宁的市场占有率也一样，均为17.5%。可以说，屈臣氏与万宁之间的竞争是相当激烈的。

一、产品方面
相对于屈臣氏，万宁的产品线要窄得多，主要经营保健、美容产品。而屈臣氏不仅经营各种保健及美容产品，还经营玩具、礼品、行李箱包、内衣、游泳系列产品及快餐食品等。这些不相关的产品虽然可以满足消费者“一站式购物”的需求，但也使其形象产生了混乱。一些接受笔者调查的消费者就将屈臣氏列为代表生活风格的杂货店，而非保健及美容产品店。而大部分消费者则表示，在购买保健或美容产品时，首先会选择去万宁购买。

二、价格方面
万宁与屈臣氏一样，也是采取物有所值、物超所值的低价策略。这是因为：万宁与屈臣氏分属于两家财力雄厚的大公司——香港牛奶公司及和记黄浦集团——他们在与供应商谈判时，具有极强的议价能力；同时，由于他们的营业点为数众多，为防止发生断货现象，往往需要维持较高的库存水平，故两家公司都是大批量采购，可获得供应商给予的数量折扣，从而进一步降低了成本。

三、分销渠道方面
万宁共有189家门店。虽然屈臣氏的门店数量比万宁少，但屈臣氏在店址选择上要优于万宁(就其方便程度及客流量而言)。通常情况下，屈臣氏总是位于客流量很大的繁忙闹市的街边，很容易引起路人的注意。相比而言，万宁的店址就相对偏一些，有时甚至位于上楼梯的地方，不大引人注意。众所周知，零售店的成功要点是：选址! 选址! 选址!从这一点看来，屈臣氏比万宁要有优势。但有一点可以明确的是，凡是有屈臣氏的地方，相距不远总能找到万宁。

四、促销方面
为了避免两败俱伤，万宁与屈臣氏很少直接去攻击对方。如在广告运作方面，他们之间表现出相对友好的姿态。每周(通常是星期五)万宁与屈臣氏都会在报纸上刊登广告,宣传其减价及热销产品。他们基本上会于同一报纸的同一版面刊登广告，且内容也是大致相同的。偶尔，也会根据对手的情况做出相应的调整。

五、灵活性方面
万宁同屈臣氏一样，采取了极为灵活的策略来顺应瞬息万变的环境。如在SARS时期，他们都迅速大批量地采购了多种清洁用品，将其展现于引人注意的地方，并且利用不同的媒体，在同一时间做了大量的相关广告及促销活动。但总体而言，屈臣氏在此方面似乎更胜一筹，因为屈臣氏在积极宣传其产品的同时，更不忘为消费者印制并发放大量的介绍如何防止被SARS感染以及其他的有用信息。此举令消费者觉得屈臣氏所关注的不光是其口袋里的钱，而且还关注其健康——这种人文关怀无疑使消费者获得了更多的关注。

启发

通过以上分析我们可以看出，屈臣氏的成功不仅来自于其成功的营销和服务组合——通过此组合形成一个蕴含“全面”、“方便”、“关怀”、“有效”等价值的解决方案，更来自于其不断适应环境的能力和致力于增加消费者价值的不懈努力。可以预见，这种基于价值的营销将是未来企业制胜的根本。
另外，屈臣氏和万宁的零售模式反映了现代零售服务概念的变化。今天，零售服务不再是简单地通过店铺销售产品，并借成功的成本控制和采购来提高竞争力和盈利能力。成功的零售企业，其服务和产品组合须反映和代表目标顾客所渴望获得的价值的主题，视购物为一种消费服务的经验，一种满足感觉的情境——而非简单的购物行为。应该从“解决方案”和“价值导向”的思维设计营运模式，指导采购行为，决定产品和服务组合，此外，店面设计与店内环境、气氛等亦是“解决方案”的组成部分。它们的经验值得国内那些仍只懂“压价采购”、“低价推销产品”，以及将竞争焦点集中于店内提供的产品的零售企业，仔细地思考和分析。
（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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