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强生:无限逼近最优

2003-10-1 08:00| 查看: 152381| 评论: 0|原作者: 上海/杨明刚

强生公司于1886年成立于美国新泽西州,产品类别庞杂,大体上可分为药品、医疗器械与诊断技术、消费产品等3个类别。2002年8月,美国《商业周刊》推出的全球5OO强排行榜,强生公司名列第9位。2002年强生的盈利为68亿美元。
强生20世纪70年代末进入中国,先后建立了9家分公司和20多个销售办事处。其中最为国人熟悉的公司有西安杨森制药有限公司、强生(中国)有限公司、上海强生有限公司、上海强生制药有限公司等;产品有:强生婴儿护理系列、女性护理系列、邦迪创可贴系列、抛弃型隐形眼镜、泰诺系列药品等。经过20多年的努力,强生产品在中国各大城市拥有超过85%的市场占有率。我们来细细分析支撑强生公司蓬勃发展的四大策略。

策略一:“邦联式”扩张

迄今为止,强生在中国投资已超过80亿元人民币,强力推行自己独特的“邦联式” 扩张策略。

一、 结网布阵
强生1978年首次在中国设立分公司,签署了第一个技术转让合同。1983年在北京设立代表处后,强生在华企业的投资与业务不断扩大。这些企业中除西安杨森生产药品以外,其他公司主要是经营医疗器材。在整个强生集团的收益中,药品大约占1/3,医疗器材的收益则占到2/3左右。
1985年10月,美国强生麾下的比利时杨森制药有限公司与陕西省医药公司、中国医药总公司等合资成立了西安杨森制药公司,生产比利时杨森公司的10余种专利药;1988年投资1000万美元成立上海强生有限公司,生产“邦迪”系列创伤护理产品。
1992年,强生在中国设立了第一家独资公司——强生(中国)医疗器材有限公司,2001年又在上海外高桥自由贸易区设立独资子公司——强生医疗(上海)有限公司,向中国市场推出先进的医疗、保健产品及相关产品。2000年成立的强生中国(投资)公司,相当于强生在中国的一个内部财务协调中心。

二、 推行“邦联式”委员会管理
强生各子公司是 “强生邦联”的成员,彼此独立。强生在华各公司成立一个委员会,每季度开一次会,讨论大家感兴趣的问题。委员会下面设立人事小组、IT小组、计算机小组、财务小组等。委员会通过的议案,公司做与不做都可以。委员会决议的约束力在于:如果执行,一定要按照通过的计划来执行——这就保证不会出现两家公司争一个产品而产生内耗。
强生的方法不同于许多外企奉行的“事业部制”,这对于提高企业的积极性和业绩是最有效的。一个公司塑造的企业文化,如果着眼于每一个人,公司就是属于每一个人的;每一家公司都是自负盈亏的,大家就有当家作主的感觉。在强生集团内部,各公司高度自由——活力被激发,强生每一个子公司都有进步,公司整体也进步了。

三、 要做行业“领舞者”
强生要做市场的领舞者,而非跟着人家跳舞——强调技术的领先。强生在中国,第一是提供创新的技术、创新的产品;第二是教育,对医疗人员和病人进行教育,提高他们的专业技术。

策略二:电子商务新世界

一、 ECR(Efficient Customer Response有效顾客反应)
ECR是一种通过对制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合,以最低的成本,最快、最好地实现消费者需求的流通模式。其核心在于通过信息流的整合和共享,实现对商家的有效补货和对消费者需求的快速反应。(见下图)

在国内,ECR正成为一种潮流,因为它致力于实现供应厂家和商家之间信息的有效互动。强生不遗余力地宣传ECR的便利——因为,通过参与对零售商的供应链管理使强生受益匪浅。ECR中国委员会供应组组长、强生主要客户总监杨宗颖指出:在2001年,业界曾有人总结说ECR对于企业的作用,50%在于提高库存管理水平,降低库存,提高库存周转率等;50%的作用则在于降低货架缺货率,更快、更好地满足客户的需求。他分析,估计国内同业企业物流成本占产品总成本20%左右,而发达国家企业则仅为9%~10%,而省下的这10%的成本就相当于为企业“节流”了10个百分点的“利润”。其中ECR功不可没。
实现ECR的基础是厂家和商家之间可以进行顺畅的信息交流。强生与许多快速消费品行业一样,开始也是以品类管理为突破口。但是随着客户服务要求的提高,品类管理已经显现出了一些局限性。为了能提高50%的客户服务水平,同时降低50%的库存水准,自动补货概念与工具的导入成为关注的焦点。而强生在导入自动补货概念与工具时,考虑的一个关键问题是:如何通过工具的使用达到以消费者的实际需求来推动补货的进行,从而达到极高的服务水平以及管理成本和库存水准之间的平衡。基于上述问题的考虑,VMI(供应商库存管理)的战术目标逐渐清晰起来。
通过VMI要集中做到以下几件事:降低零售商总仓及分店的库存水平,保证零售商总仓备货率。库存状况和服务表现水平被明确定义和自动跟踪,消费预测及总仓定货的全程透明化。所有的数据通过 EDI(电子数据交换系统)分享,同时提高数据的准确性与及时性。在亚洲和欧洲众多的VMI厂商中,强生最终选择了欧洲一家领先的VMI供应商。
强生在讨论实施VMI项目的时候,上海华联也在寻求与供应商建立EDI 订单管理系统。一个很好的契机,强生与上海华联开始了VMI的试点。两家实施VMI的目标是要合理调节华联超市的强生产品库存水平,改善华联超市总仓的物流服务水平,提高订单的准确性与及时性,减少双方的管理成本投入。
经过半年的磋商与研究,双方确定了考核目标,建立了平台并进行了系统测试,对员工进行了培训。2002年项目开始正式实施。具体的业务流程包括:获取信息、生成建议性定单、手工微调、回传定单,再到发送配货等。整个流程大体是在系统内部进行,从而减少了人力与事务性工作,可将注意力关注到影响物流水平的关键事项。而取得的效果也是明显的:强生的产品在上海华联超市的销售额、日出货额、库存、总仓备货率和订单满足率等关键绩效指标有明显的提高。而一些具体细化的成果也可以看到,比如对非促销单品与促销单品的备货更加科学,库存水平改善到稳定合理的状态,可以在任何情况下降低总仓缺货率。

二、腾龙计划
强生医疗正在推动 “腾龙计划”,即通过促进分销商的信息化实现对其有效管理,提高供应链管理水平以适应电子商务时代的要求。这项计划在2001年7月就开始调研,2002年下半年正式实施,2003年底准备完成95%,2004年底全部实现。
强生医疗的“腾龙计划”带有“强制性”的特点,所有的分销商都要参加这个计划,否则就有可能因为不能适应强生医疗的管理要求而中止合作。对于一些原先就拥有进销存系统的(约占40%),马上实现信息化的管理;而对于占大多数的没有安装进销存系统的分销商,强生医疗统一安装进销存软件。强生医疗提供实施和培训费用,分销商则出软件费用。强生成立专门的项目小组,监督软件及服务质量,确保分销商的实施成功。同时,强生在成品软件的基础上定制了一系列新功能以简化及优化流程,以更加适应分销商的业务运作。
对于“腾龙计划”,强生制定了详细的实施步骤:分销商先填写《进销存软件实施准备》,使强生医疗更充分地了解分销商现行的业务流程、电脑硬件与软件情况。接着强生医疗设定统一的实施日期,并在实施前讨论可能会有的特殊业务流程。在分销商预付大部分软件购买费用给软件商后,分销商选派人员(库管、财务或销售人员)参加几天免费的软件使用培训。然后,分销商根据各自公司的实际情况,优化、重组相关流程,同时准备初期数据,申请医院代码。一切就绪之后,强生医疗将和软件公司到分销商处开展若干天的软件运行试验,以保证初期顺利开账,月末成功关账。强生医疗对分销商上传数据的准确性和连续性进行跟踪,直到分销商能够独立、正确地操作该软件。分销商同时应支付软件余款给软件公司。
在整个实施过程中,关键在于分销商对这个项目的理解和实际操作中的配合,以及分销商的库管、财务人员的支持,因为这将增加这些人员的工作强度。

三、再造信息流
完成“腾龙计划”后,强生医疗将把销售信息的掌握节奏精确到天,并通过信息化的纽带实现信息流、物流和资金流整合的大步跨越。
强生医疗的这项计划最终是指向电子商务的。强生医疗正在通过网站接受分销商的订单,收到订单后,强生医疗进行信息回馈。但是由于在电子商务领域,电子支付技术的发展滞后,这种模式目前只能是基于信息流的。在实际操作中,仍将根据实物单据,进行实际的资金划拨。它的发展水平取决于电子商务技术的发展水平。
实施“腾龙计划”后,强生已经明确掌控了分销商对医院的出货信息。而对医院把产品用于病人这一信息的掌握则成为强生医疗信息流和物流触角延伸的下一个目标。对于终端信息的掌握将促进强生医疗更加有效地进行市场分析、精确预测。
强生计划通过高科技的扫描系统,将专用的扫描设备提供到医院,使得产品从强生医疗—物流商—分销商—医院—病人这一过程的每个环节都被记录扫描。这些信息可以精确地将产品的型号、代码、流向等信息实时地传递到强生医疗的后台系统。
这个新计划是由强生医疗的供应链管理部门负责的,将在近两年全面实施。

策略三:整合营销传播
一、价值观主导
整合营销传播首先是一种思想,其次才是一种方法,如果思想发生了偏差,那么自然在方法上也会出现偏差。舒尔茨教授以整合营销传播(IMC)的观点来分析:所有的企业在如今都要进行战术调整、应用IT、战略与财务整合—无论它做何种生意、卖何种产品或是提供何种服务。综观强生公司的中国市场营销策略,我们可以看到这样一个事实:用品牌来占领市场,以品牌为核心的整合营销传播是强生公司进入中国市场的重要策略之一。强生公司以对消费者负责的经营理念、独特的企业文化,配合其创新的多种媒体和各种促销活动以及网站的建立及应用,既赢得了消费者的厚爱,也获得了丰厚的市场回报。
在强生的经营宗旨《我们的信条》中,强调“首先对我们的消费者和客户负责”,强生公司的品牌策略根植于其经营宗旨。公司的产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略、广告策略、人才策略、定位策略等都在经营理念的指导下展开——不管在强盛时期,还是在危机关头。
著名的“泰利诺”中毒事件的妥善处理,被行家认为是“20世纪最好的公关活动”、“媒介的巨大作用以及公司形象的重要案例”。强生在危机时刻,首先考虑公众和消费者的利益,选择了自己承担巨大损失,把预警消息通过媒介发向全国(美),并收回全部药品,显示了其社会道德责任心。

二、文化支撑
整合营销传播也是一种文化,因为品牌的背后是文化。强生卖的是“Johnson & Johnson”这个品牌,并以较高的定价保持自我保健医药市场的领导品牌地位。所谓品牌文化,就是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念形态以及经营形态的总和。强生品牌文化的内涵十分丰富,又非常复杂,是一个文化系统,它包括:1.经营观,即首先考虑公众和消费者的利益;2.价值观,就是强生人的性格特征和行为准则;3.审美观,强调“Johnson & Johnson”品牌标识系统的“审美”,以及含有一系列相联系的审美观;4.实用观,强调满足用户使用需要,具有较强的实用性;5.质量观,强调质量的精益求精,努力不断完善与提高质量;6.服务观,十分强调自己是“服务”性企业,即“全心全意为大众健康服务”;7.义利观,既重视经济利益,又强调“服务社会”;8.经济观,强调经济效益,又重视策略,等等。强生人深深懂得,随着社会的进步和经济的发展,消费者的消费行为比以往更加注重商品的文化内涵所带给他的心理情感上的满足。在今天,光靠使用价值已不够,还必须依靠审美等文化价值。要塑造一个卓越的品牌,就必须跳出“我们是销售产品的”这一旧框框。
现在,强生的品牌文化已经发挥出巨大的威力:人们在日常生活中总会不自觉地想到:身上哪个地方破了,就用邦迪创可贴;感冒了就吃泰诺;婴儿洗澡要用强生婴儿护理用品;女性保健卫生要用娇爽以及护肤用品可伶可俐等。

三、市场实操
整合营销传播的核心思想是对资源的有效利用。强生公司十分注重把国际化的经验与中国本土化的实际结合起来,无论是促销整合还是传播整合,整个过程都必须做到目标、策略、形象的统一。强生在营销整合的操作中,首先通过大量的调研,掌握消费者的真实状况、了解市场的发展状况、了解竞争者的状况、了解产品/行业的运作特点,掌握媒体的特点等等,一切站在消费者的立场上来考虑问题,用“4C”策略取代传统的“4P”策略。
1.广告策略。强生的品牌种类繁多:既有婴儿护理用品的“强生”,又有少女护肤品的“可伶可俐”和女性卫生巾的“娇爽”,以及创伤用的“邦迪”。药品更是群星灿烂,如“泰诺”、“达克宁”、“易蒙停”、“息斯敏”、“吗丁啉”等等;仅婴儿护理用品,就有洗发精、沐浴露、润肤露、爽滑粉等20多种。如此多的品类,如何迎合中国消费者的心理并有效沟通?
(1)情感推动,深度沟通。在婴儿护理系列产品的推广上,强生大打情感牌。强生知道:年轻的父母明白传统的护理方法不够全面,也缺乏科学护理儿童理论的指导,因而急于寻找能帮助宝宝彻底清洁并温柔呵护的专业产品。而强生强调自己的婴儿产品是温和、专业可信和温馨关爱的品牌形象和专业品质,在消费者心中初步建立了良好的品牌形象。
同时,强生融合了世界上先进的婴儿护理理论,针对宝宝的生理特点和发育需要,准确地把握妈妈们对产品的要求,把此类广告定格在生活瞬间,以温馨的情感树立商品的亲切感,淡化商业气息,达到了润物无声的传播效果。强生广告的与众不同之处在于,它用宝宝的一个个局部特写作为广告的主体形象:宝宝胖乎乎的小手、小脚、小屁股,那细嫩的皮肤和稚气可爱的神态,非常惹人喜爱。每个广告的文案相当简单,且有诗意:“他,是上天的恩赐,天生就有柔顺的头发、柔嫩的肌肤。留住与生俱来的完美与娇嫩,只有强生的温和呵护。”并且在每个广告的产品形象下面,都接着相同的一句话:“天生的,强生的。”
当你在广告中看到可爱的婴儿和富有诗意的语句,产品的视觉形象让人有了深刻的印象;当你收到免费试用品、遇到诱人的促销活动时,“可爱的宝宝”或“婴儿般的肌肤”就会勾起你的购买欲。如果说产品是一道菜,则“色”是产品的形象,“香”是产品的宣传,“味”是产品的质量,当三者互相结合,这道菜就会勾起你的食欲,于是消费由此产生。强生婴儿护理系列产品广告的共同点在于,都抓住了父母对孩子无比关爱和美好期望的心理,通过语言、心理、形象的渲染,使年轻的父母被强生广告中自然温馨的母子浓情深深打动。
强生的沐浴露、润肤露提出了“给您婴儿般的肌肤”这一概念,强调成人同样适用该产品,在包装说明中主次兼顾,首先说“Best for Baby”(宝宝用好),突出介绍它的“无泪配方”,然后又说“Best for You”(您用也好),因为它“性质纯净温和,适合每天洗发,不刺激头皮”。强生公司还将婴儿洗发类品牌定位的成功策略,推而广之,从单一的婴儿使用对象延伸到年轻女性,使得整个公司的销售额扩大了好几倍。
人的情感是最丰富的,也是最容易被激发的,而广告创意的最终目的是促进销售。要能有效地激发消费者的购买欲望并促使其付诸行动,广告带给消费者的感情刺激非常重要。消费者在购买时,除了对商品功能的需求外,相当程度上还取决于个人情感,取决于消费者对商品的喜爱程度。
(2)巧妙嫁接,引发共鸣。从邦迪创可贴获平面广告金奖的 《朝韩峰会篇》和获第二名的系列平面广告《成长难免有创伤》中,我们可以看出,好的广告能够将功能信息巧妙地传达出来,引发消费者的心理共鸣。
2000年夏季,朝韩峰会震惊世界。邦迪敏感地抓住这个时机,把人们对和平的期盼, 通过“愈合创伤”的概念倾注给品牌。邦迪创可贴将“愈合伤口”这个简单的产品功能扩展为“再深、再久的创伤也终会愈合”这一理念,在消费者心中引起共鸣。好的广告建立在好品牌的基础上,同时,优秀的广告创意也能塑造出品牌的灵魂,拉近品牌和消费者的感情。
“成长难免有创伤”系列广告,通过揭示成长过程中极为常见的现象—孩子哭闹着要家长买玩具;小朋友们为一点儿小事拌嘴怄气;小伙子看到暗恋的姑娘与他人约会—揭示出邦迪品牌的理念和主张:一切创伤,邦迪为你愈合。这样,让消费者感到,邦迪是和自己一起担当成长创伤的知心朋友—自然,当人们需要的时候,邦迪会是首选品牌。
(3)幽默诙谐,出奇制胜。强生广告创意的独创性与新奇性更是发挥得淋漓尽致。例如,西安杨森的抗过敏西药—息斯敏的广告,用镜头比做患者的眼睛,表现喝水、吃药、药后犯困,即使使用牙签也撑不起眼皮,却始终没有出现患者的任何形象,整个画面幽默诙谐,直奔主题,给观众留下了有关息斯敏独特卖点的深刻印象。又如,吗丁啉胃药广告把人的胃描绘成一个大玻璃杯,“胃”中吞下各种食品,必然引起消化不良,怎么办?“消化不良,请吗丁啉帮忙”这种夸张式的幽默广告,引导了消费者的广泛注意和购买行为,使吗丁啉成为人们家庭中的必备药品。再如,达克宁的广告为了传达“脚气是由真菌引起的,达克宁能够杀灭引起脚气的真菌”的概念,创意表现便运用比喻手法,借用家喻户晓的古诗“野火烧不尽,春风吹又生”为认知背景,将脚气比喻为野草,使创意概念获得了形象生动的强化。广告片以“斩草除根”的核心画面,结合广告语“杀菌治脚气,请用达克宁”,完成整体诉求。果然,新广告创下新业绩:播出6个月内达克宁即占取市场领先地位;在没有增加广告媒体的情况下,销售额增加70%之多。这个广告后来赢得了香港《媒体(MEDIA)》杂志主办的广告大奖中的“中国广告策划奖”。
2.公关、促销策略。强生认为:公关和销售是有距离的,公关看重的是怎样扩大市场的份额和规模。公关活动并不是最有力的促销工具而是建立品牌的工具。强生通过各种形式向公共医疗服务设施的建设、教学和科研项目,向洪水灾区、向老区、贫困地方和社会扶贫公益基金等提供捐助和捐赠等形式,建立企业的形象和品牌。强生公司SP方式灵活多样,最为常见的是活动,如“妈妈的爱”、“宝宝乐园”、“强生新科技,呵护每一天”等。邦迪抢滩青岛市场,就是强生整合传播策略运用的成功范例:
(1)精心策划。为彻底打开青岛市场,强生精心策划了一场攻城战役,即利用邦迪换包装之际,趁机进入各大医院及药店。促销活动的方式为:让患者将8片包装内的卡片填好寄给邦迪小姐,便有机会“天天卡拉OK”;针对各药房主任或药剂师也举办小规模的抽奖娱乐活动。
(2)媒体整合。为了扫清推广障碍和占领青岛市场,在中央台电视广告的配合下,加之地方的电视广告、电台广告、地方日报和晚报及药店POP广告等媒体,组合起来形成立体广告攻势。
(3)打开通路。选择好分销渠道是邦迪产品占领青岛市场最重要的手段之一。强生公司分三步走:
第一步,在拜访前做好充分准备。如掌握产品知识,熟悉邦迪的优点和利益点;尽可能详尽地了解其他竞争产品情况(调查个别医院和药店)。第二步,联系二级站。向业务科介绍“邦迪”的优点及经营它的利益,并将促销活动、广告计划及推销方案详细讲明。第三步,联系三级站。向各批发部经理讲明自己的计划及推销办法,让各批发部经理感到自己是在替自己跑业务,以便赢得支持和配合。
(4)促销活动。赶在活动推出之前将货铺好,海报、横幅、文化衫等宣传品到位。拜访每个医院的药剂师(或药房主任)及药店经理。这是最关键的一环,也是真正推销的开始。在推广中他们做了如下具体工作:
第一,要知道药剂师或药房主任的名字。第二,向其介绍邦迪的优点:伸缩自如—不妨碍活动,透气性好—利于伤口愈合,专有技术—隔离膜、不沾连伤口。最好是能将一块创可贴贴在他的手指上,让他感觉一下,同时把有关材料给他看。第三,在报价时利用邦迪的另一优点将消极价格变为积极价格,那就是邦迪的独特材料具有良好的透气性和防水性,使得不必经常换药,也不致因洗澡或遇水而换药,所以一贴顶两三贴用。第四,向其介绍近期促销活动会促进该药的使用,销量一定很大。同时透露每进一件可获得一张卡,凭此卡参加内部抽奖活动,中奖率为70%。第五,向其讲明自己的来意,不是让他自己买药而是帮助二级站三级站疏通渠道,不改变其自主正常进货渠道。第六,将其订货计划(进货渠道时间及数量)记录在意向书上并让他确认,签字盖章。在这时推销员要消除其戒备心理,漫不经心地说,按这个意向可根据他的要求督促及时送货,最重要的是这是老板考核我的凭证。第七,将活动抽奖用的表格及产品介绍给药房并送一张创可贴,顺便询问他与哪些医院药房熟悉,并介绍他们的名字及联系办法。
按此策略及办法,邦迪在青岛拥有90%以上的市场份额,其中占领100%的各大医院,占领了95%的药店。

策略四:“强人”培训计划

作为2003年度中国地区十大最佳雇主(《哈佛商业评论》和翰威特公司联合评选),强生的人力资源管理自有独到之处。

一、薪酬制度
强生的销售人员,基本工资和销售提成是50∶50。同时,公司设立两个销售指标:基本指标和更高一点的指标,对于达到更高指标的员工,有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本费用全包外,还给予10000元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。此外在5%的年度加薪之外,优秀的员工还可获得总部的额外加薪奖励。

二、 培训计划
针对管理人员的培训计划有很多种,其中IDP(International Development Program,全球发展计划)和IRDP(International Recruitment Development Program,全球招募计划)是两种主要的形式。IDP面向的是强生医疗在美国本土之外招聘的并已经为强生服务了一段时间、具备培养前途的员工。他们将被派往美国总部培训一年,并视培训业绩对其有针对性地晋升。IRDP则是针对各个国家的子公司(如中国公司、法国公司等)在美国院校招聘的MBA,先把他们放在美国各部门进修一年,再派回国服务。
为期一年的IDP计划人均150万元,主要学习怎样进行新产品的推广,供应链和市场以及分销环节,考察美国的分销体系怎样运转,怎样把货分销到代理商,再观察美国的代理商怎样进行调度。美国的经销体系比较完善,而“现在的美国经营分销体系,就是中国将来的模式”的思路,要求必须拷贝美国比较正规的系统运用到对中国的销售管理上。另外,还有在市场、6西格玛、财务等方面的培训,包括美国本土生活经验、英语培训等也在计划中。

三、职业生涯规划
在强生,公司每年都要对员工做职业发展计划。强生医疗的人力资源总监戴良丰介绍说,员工每年要填写一张表格,内容有长期计划、3~5年的目标和今年的目标等主要栏目。如一个员工希望若干年后成为总经理,公司则会逐步针对该员工安排销售、财务和管理技巧等培训课程。如果员工被上司推荐并被管理层认可为具有“高潜力”,则还可以参加“Realizing Your Potential”(实现潜力)计划,参加各种开发潜能的培训和其他职业培训。高潜力员工通常会被公司用各种办法留下来。
对于管理人员,公司还实行“Mentoring(导师)”制度,每个管理人员拥有一位导师。这位导师一般是“交叉”的,回避本部门或本公司的上司,如一位中国的部门经理的导师可能是在澳大利亚。导师对于被辅导员工进行职业规划等各方面的指导,“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。
一个完善的人力资源体系会使经理人感到,职业命运既充满不可预料的种种可能,但又有一点“一切尽在掌握”的意味。
(编辑:姬大鹏 jbanks@sohu.com



本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2003年10期,转载请注明出处。

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