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经销商如何摆脱KA的低回报“囧”境?

2012-1-30 15:01| 查看: 49277| 评论: 0|原作者: 刘春晓

摘要: 化妆品靠天吃饭,万一天气迟迟不降温,膏霜产品就很难动销,一旦囤到明年,立刻就成临近期商品,卖场一旦拒收或打折处理,吃亏的都是经销商。
王总最近有点烦,年底厂家为了冲量都在催款下单,没有达成90%指标就拿不到年终返利。可手头的资金已经捉襟见肘,眼见今年生意如此惨淡,收支竟无法平衡,王总愁得想洗手不干。
王总是Y城一个化妆品经销商,进入这个行业已经8年了,虽然代理的品牌不多,但都是超市开架品牌的前三名,覆盖的渠道包括超市、化妆品店,每年生意约2000万左右。都说化妆品的利润空间大,前几年光景好的时候,王总靠代理化妆品买了车买了房,那时产品似乎只要放进卖场,雇两个姑娘天天在那戳着,生意总能做好。现在王总的生意为什么开始艰难了呢?
这是由于王总代理的品牌全都是超市的开架品牌,而非专卖店品牌。

开架品牌与专卖店品牌

这二者之间有什么区别?
超市开架品牌几乎是宝洁、欧莱雅、联合利华、BDF等大佬的天下。而专卖店品牌中除去资生堂(泊美、ZA、水之印、悠莱等)系列,基本都是民企的天下。
在价格上,开架品牌价格一般10元~100元不等,动销最快的品类一般是洁面乳、爽肤水,单支成交率高,单价50元左右。代表品牌:玉兰油、妮维雅、旁氏、相宜本草、李医生等;专卖店品牌价格一般100元~300元不等,动销最快的品类一般是膏霜,组合套装成交率高,客单价200元左右。代表品牌:自然堂、柏莱雅、泊美、欧诗漫、美肤宝等。
毛利上,开架品牌毛利偏低,一般情况下经销商倒扣10%,卖场倒扣20%。专卖店品牌毛利较高,一般情况下经销商倒扣10%~20%,零售网点30%~70%(很多时候化妆品店老板自己就是经销商,可以拿到最大空间毛利)。
在渠道上,开架品牌一般都在超市销售,以顾客自选为主;专卖店品牌多在化妆品店(多是前店后院模式)销售,以美导推荐为主。
目标消费者方面,开架式品牌顾客以学生、白领为主,品牌意识强、消费力偏低。专卖店品牌顾客群年龄偏大、品牌意识弱、消费能力较高。
BA(BeautyAdviser美容顾问)方面,开架品牌一般只有1个BA驻店,待遇是底薪+奖金,2000元/月左右,三线城市甚至只有1200元左右。专卖店品牌一般是对班2名BA,待遇是底薪+提成(提成10%~20%,甚至无底薪,只有提成),待遇2000元~4000元/月不等。
窜货方面,开架品牌由于知名度高、价格敏感、动销快,所以有窜货的基础,广州、浙江等地甚至某些大KA系统都是窜货集散地;专卖店品牌价格高、知名度低、动销慢,加上厂家政策控制(比如窜货罚款、柜台政策等),窜货较少。
本来专卖店品牌和开架式品牌井水不犯河水,基本都在各自的渠道滋润地活着,专卖店品牌的某些领头羊对广阔的主流市场心生觊觎,强大的电视广告、更多的终端毛利(高毛利较易得到采购支持,更易在门店拿到好位置)、更强的BA团队,更丰富的物料支持,请代言、搞路演、会员制、订货会,应接不暇,这时的民营企业充分发挥了高效率,山寨频出、政策多样、天上地下决定农村包围城市,杂牌军要干掉正规军——很多专卖店品牌开始觊觎大卖场。

渠道单一受制于人

搞明白以上背景,不难明白王总为何都想洗手不干了。
首先,代理品牌都是开架知名品牌,毛利空间低。王总自己算了笔账:假设全部以标准零售价为倒扣基准,厂家给经销商的利润空间平均35%,后台返利4%,合计39%,其中零售商要求前台毛利20%,后台毛利3.5%,每月人员成本、仓储运输费比约8%,这样算下来利润不到10%。代理知名品牌说出去威风,每年的销售额在超市也是排名靠前,可得到一个VIP客户的称号又怎么样呢?实际的利润可能还没有其他小品牌赚得多。
其次,超市渠道占比太高,生意太被动。所谓店大欺客,生意每年在涨,合同条款也年年提升,一旦谈不拢就直接下架。超市损失一个供应商的生意不要紧,坚持到最后就是胜利者,顶不住的往往是经销商——货没有地方卖,每个月的指标却必须要完成,难道让产品都在仓库里睡大觉?
与此同时,超市想退货就退货,残损较多。季初时候下单比谁都积极,采购天天催你送货,生怕错过销售时机,但季节一过,仓库就多了从卖场剩下的防晒霜、膏霜,甚至还不乏临期残损。和卖场理论总是没有结果,彪悍的卖场不需要任何理由,一旦不给退货,干脆就卡你货款,供应商能做的似乎只有默默忍受。
再次,终端竞争激烈,销售上不去,人员流失加剧。不说和别家供应商对打了,就连自己内部的品牌都在对打,今天A品牌的业务过来投诉“为什么这个月的堆头都给B了?能不能拿1平米给我搞活动?”明天B品牌说要搞路演,希望A品牌的地堆先让几个给她用。无奈去找采购,采购直接甩一句话:“堆头都给你们了,李总怎么办?他开的堆头费比你高,而且人家签了一年的时间,资源有限,你们内部调剂吧!”。
前面也提到知名品牌毛利低,BA工资当然也不会太高,一线员工一旦不给力,销售就更不给力了,王总公司的最高峰离职率高达40%,工资待遇不高,人员流失快,新人更不好招,BA又不同于普通的促销,要求更高,所以本来应该专注在销售的业务员们也为了招人奔走相告,招人、培训、上岗、离职、再招人、再培训,如此反复。
而此时的专卖店品牌因为有更高的毛利空间,更急切做大市场,所以他们用高费用进入超市,又用高费用教育采购:“你们的位置值得更高的费用”,可以说专卖店品牌在无形中推高了卖场费用和人员工资,竞争的门槛也越来越高。
最后,化妆品季节性太强、库存天数偏高、卖场回款太慢、投资回报率太低。化妆品虽然属于快消品范畴,但实际流通并没有像泡面、牛奶那么快,平均2个月~3个月流转一次,春夏卖洁面乳、爽肤水防晒,冬天卖膏霜、身体乳,生意好做的时候,厂家给他30天账期,卖场购销30天结算,库存天数可以控制在30天~50天。化妆品靠天吃饭,万一天气迟迟不降温,膏霜产品就很难动销,一旦囤到明年,立刻就成临近期商品,卖场一旦拒收或打折处理,吃亏的都是经销商。
随着厂家指标越来越高,终端动销却没有成正比上涨,库存天数也默默由50天变成60天、70天、90天、甚至100天,卖场慢慢也由购销变成代销,或者按库存结款,长此以往,经销商的资金就冻结在库存中。资金流转一旦慢下来,投资回报率就越来越低,生意就越做越艰难。

品牌有加有减

问题重重,不能坐以待毙,王总和业务骨干们开了几次会,拿了几个品牌的销售数据进行对比,决定先调整品牌阵营。
先砍掉不赚钱、低产能、重复程度高的产品。公司目前一共接了5个知名开架化妆品牌,1个彩妆、4个护肤。4个护肤品中的A品牌以目前大热的草本护理为主,产品线丰富、新品多、终端反馈较好,毛利虽低、但是公司缺乏这个品类,还是可以做一做。
B品牌刚被国外公司收购,资金实力强、新增了数条新品线、广告投入加大、终端投入较多、价格中等偏低、符合Y城消费水平,前景看好;
C品牌是老牌外资品牌,广告虽少,但是口碑和影响力较大,有多个系列的市场占有率第一,顾客自选率高,很受门店欢迎,价格中等偏高,美中不足是费用太少,都要经销商掏钱支持,待定中;
D品牌是欧洲品牌,形象好、广告少、自选度偏低,需要BA引导,公司政策多、费用高,就是要经销商代垫、报销时间漫长、压货太多,部分产品与C品牌重叠。
从市场潜力方面来看,彩妆是必须做的,A是当红辣子鸡,不做不行;B是冲量产品线,适合超市业态,打个地堆效果就很好;C的产品特点突出,并且有较好的市场口碑,是谈判的重要筹码;D比较危险,费用虽然挺多,但都要代垫,有时候半年才能报回来,严重影响了公司的资金流转,准备慢慢放弃D,保全其他3个品牌的销售达成。
砍掉一个D品牌外,王总打算接一个面膜品牌和美容工具品牌。面膜是化妆品行业真正的快消品,流转速度是普通产品的1倍,销售快,一年四季都能卖,客单价高,容易组合销售。
美容工具一直被经销商忽略,缺少领军品牌,很少打广告,同时顾客对美容工具的价格并不敏感,所以它的毛利空间相当大,甚至是化妆品的3倍~5倍,对于美容工具,王总的要求只有包装亮丽、产品合规,美容工具的门槛远低于化妆品品牌。

降库存,必须平衡渠道

开发新渠道是降低库存、做大生意的最直接办法。以前都做超市,占用资金多、回款慢、费比高,动不动就被超市掐住脖子,为了平衡一下生意模式,必须增加一些占用资金少、回报快、费比低的新渠道。
随着个人护理意识的提高,化妆品专卖店已经慢慢崛起,并且成为拉动化妆品销售的新一极。王总的化妆品专卖店网点不算多,在不扩张目前业务队伍的情况下,先从原有客户中挑选出几个信誉好、规模大、配合度高的客户进行重点培养。
想做好化妆品店的渠道,心思要比超市更多。化妆品店的老板不同于采购,老板们关注的是实实在在的利润,而不是费用,他们可以跟你现金买货,却也可以到广州自采,那边有更低的价格,甚至更快的物流,所以当地经销商的零售管理和服务质量是双方合作的关键。
开架品牌对化妆品店渠道一直很暧昧,想做却放不下身段和价格,因为一旦放下,天下有可能大乱,批发价格的决堤就是一个品牌消损的开始。王总想走在厂家前面去探探路,厂家代表从精神方面给予了最大的支持,谁都想多做点销售,但物质支持方面却无从下手。
王总有自己的想法,对厂家代表只有一个要求:把化妆品店当做超市管理,把店员当自己的BA来培训,每档活动的物料必须给化妆品店预留足够的量。价格方面,王总可以有条件地以厂价出库,每一个选中的网点都以协议规定双方的责任义务。一旦把义务纸质化,业务员和门店才有具体的参考标准。
这其中,化妆品店必须保证王总的品牌专柜上严禁摆放其他品牌的产品;终端销售价格不能低于标准零售的90%,快讯特价除外;每月进货金额不少于8000元。
王总给予化妆品店的支持则有:
任务达成返点:3%(按进价返实物);
试用装支持:3%(按进价返实物);
人员支持:根据不同的促销时段安排;
库存调整支持:对于季节性产品,在不影响二次销售的情况下,王总可免费协助门店进行货品的调换;但是调换货品金额不计入任务内;
活动支持:大型节假日或者店庆期间,门店应支持特价促销活动,如有条件,可在门店门口或者其他人流集中地段摆台促销。为此,王总可派业务上门支持,同时有额外赠品支持(所有赠品均要求顾客填写签收表)。所有活动应提前至少5个工作日告知。

调整BA不压货

调整了品牌和渠道之后,BA成为拉动销售的极重要因素。
在卖场渠道,BA可以从面膜和美容工具的零售上直提10%,每月至少可以增加500元的销售提成,同时增设当月客单价最高BA奖/当月连带率最佳BA奖,临近期产品额外提成5元~20元。这样下来,在不额外投入太多费用的前提下,BA的积极性有了较大的提高,快乐的BA销售自然更多,将更多的客流转化为销售,将更多的销售转化为更高的连带率,零售在当月立刻得到提升!
在化妆品店渠道上,每12个店增加1名督导队长,每周有效贴柜6家店,1个月至少拜访2次门店,督导负责下单、培训、贴柜销售及日常管理,每个督导都必须背零售指标。对于民营专卖店品牌而言,督导贴柜是最正常不过的事情,可对于知名开架式品牌而言,这却是阿波罗月球漫步,意义重大。
调整了BA和督导的激励体系之后,王总还要求各个部门业务员提前一个月做销售计划和活动计划,所有的备货必须有合理的零售支持,不支持任何人情压货,将零售和库存纳入业务员考核,季节性产品谨慎订货,少量多次,1个月分4次下单,每张单的最高金额不超过当月指标的25%,季末宁可缺货绝不压货,防止第二年出现旧品。
在对渠道和品牌大刀阔斧改革后,王总相信明年一定可以降库存、赚大钱。

编后:经销商在初期的无意识经营中,无形中倚重某个单一品牌或者单一渠道,在当时可以帮助经销商赚大钱,但长远来看,经销商会因此走入死胡同,所以经销商如王总者,已到了调整渠道的关键时刻,Yes or No,一切在你!

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2012年01期,转载请注明出处。(作者: 刘春晓)

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