被品牌剥削的经销商死路一条

案例篇：同出身，不同命
经销商可以说是贫富分化最大的一个人群。在以下两个案例中，一个是日落西山、苟延残喘，沦落到渠道的最底层，一身土满脸汗地充当着搬运工的角色；另一个却在信心百倍地为企业上市而努力。是哪些因素导致了这种差距呢？

【案例一】老贾的一个轮回

中国还没有“改革春风吹满地”时，老贾就在一个街道旁边开了一个杂货小店。他待人热情，商品价格比周边略微便宜，生意红火。
1994年～1998年，随着商业的发展，开杂货店的越来越多，贾老板感到了压力，于是他就从进货的源头下功夫，与大批发商联系，加大一次性进货数量，把价格压了下来。
贾老板拿货价格比批发市场有了优势，就开始利用差价抢夺批发市场的生意，利用送货上门、优质的服务，成功地将一批小店开发成为自己的客户。不知不觉中，贾老板完成了从零售商到批发商的转换。
贾老板的销量迅速地增长了起来，他的经营方针就是：畅销的产品因价格透明不赚钱，那就少赚钱；冷门的产品价格透明度低，那就在它们身上将利润最大化；另外，偶尔遇到产品供不应求的时机，则搞一些来路不正的假冒产品掺杂进去，赚点黑心小钱，倒也没有人怀疑。
不过两年时间，贾老板发财了，买了几处房子，还有了三辆三轮车、一辆货车，并把家里侄子、侄女也叫来帮忙，另外还招了几个小工，跑腿送货外加跑业务，忙得不可开交。
1999年～2002年间，供不应求转变成了供大于求，企业竞争压力加大，等客上门的“坐商”逐渐被厂家冷落，具有配送服务能力和运作终端能力的经销商被宠爱有加，批发市场也转入冷清。
贾老板敏锐地产生了危机感，于是开始寻找品牌代理，首先碰到郎酒在招商，接触一下发现不但有广告支持，还有车辆、人员等支持。贾老板立刻动了心，签下了所在市场的独家代理。
接着贾老板又成功地拿到了统一、娃哈哈的独家经销权，声势更大了，整个批发部有了几十个业务员、促销员。
2002年之后，深度分销时代来临，厂家开始重新规划市场，纵砍横割。贾老板的市场空间迅速地被压缩到区一级，甚至是街道一级。老贾手里保持市级代理的只有部分滞销品牌，稍微强势的品牌则要求专销，或者是老贾把竞争品牌拿掉，或者就是他们把老贾拿掉。老贾头都大了。
屋漏偏逢连夜雨。由于市场上经销商数量增多，产品价格透明度增加，产品的利润空间被最大程度地缩小，老贾只能赚取搬运工的利润。经销权也不再是那么可望不可及了，老贾的侄子和侄女也都纷纷单飞，把老贾的客户划出了大半。由于利润和市场空间的减少，老贾当初庞大的业务队伍，也逐渐缩小到不足三五人。自己在闲时，也会给下游小客户跑腿送货。
最近见到老贾，他正在商店门前晒太阳，现在的商店比原来大得多，可是又回归到了零售为主的田地。老贾自嘲道：我这是来了一个轮回。

【案例二】明达公司跃上“塔尖”

1998年～2000年，是明达公司的筹备期，创始人之一张明，是一家公司的销售经理，同三个铁杆从企业辞职出来，共同集资5万元，买了一辆小货车，开了一家批发部，做起了酒水生意。
利用原有的关系人脉，张明得到了某品牌的大力扶持，不但获得了周转资金的支持，而且划给的市场潜力很大。张明成功开发了几个小二批，迅速做大了销量，有销量托底，回头再跟该品牌要政策，生意红红火火。
两年时间，资本滚动到了30万元，此时市场接近饱和，如何继续发展，成了新难题。
于是，几个合伙人在南桥一个茶馆里开会（后被张明称为有转折意义的“南桥会议”），研究企业的发展。在这个会议上，明达公司正式拍板成立，不再单纯依靠一个企业品牌来做，要做自己的品牌，并公司化运作。
2003年，张明抓住当地一个县级酒厂濒临倒闭的时机，包销了其产品，并推出自己的品牌“明达粮液”，面向全省招商。

(作者: 郝星光)
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