困惑不期而至，未来路在何方？

品类老大在其成长之初由于产品规模小，竞争不激烈，充分享受了快速起步的机会；随着产业规模的不断扩大，企业更充分享受了高速增长的喜悦。然而，似乎一夜之间企业的发展突然出现增长放缓甚至停滞，原来在高速增长过程中被掩盖或弱化的问题也就接踵而至。于是，品类老大开始怀疑自己的老大身份；于是，品类老大也开始重新思考多元化发展的策略；于是，喊了多年的转型困惑终于突然而至。

品类老大的困惑

1．增长的动力问题
企业在高速增长后，总会碰到增长的瓶颈，一旦增长放缓，各种问题就开始出现，例如市场越来越难做，费用越来越大，利润越来越薄，新品越来越难，内部效率越来越差，人越来越难管......这些显然都是企业进一步发展的阻碍，任何企业要想获得基业长青，就要不断地突破增长的瓶颈，而这首先需要企业家的激情和动力。我就看过不少因创业者激情减弱，懈怠于事业导致公司不可收拾的例子，叫人惋惜伤心。
与此同时，企业接班人的问题也开始浮上台面，由于平时没有接班人制度的安排，此时的仓促和急迫怎不叫人困惑？我们见证了联想的顺利换代，也看到汇源、苏泊尔的一卖了之，当然也看到了国美的内乱。这个问题是第一代企业的通病，无论是品类老大还是多元化集团都要面对。
2．增长的空间问题
任何产品的需求在不断被满足的同时，都有一个逐渐饱和的结果，任何产业当然也有规模的极致。此时，品类老大自然会问，我们的增长空间还有吗？与多元化集团相比，专业化品牌的增长明显处于弱势，规模距离越来越远，品类老大如何继续增长？新的规模空间在哪里？新的增长方式是什么？
另一方面，如何从竞争对手抢夺更多的市场空间？在与竞争对手的市场争夺中，原以为可以通过技术、成本、渠道、品牌等各种策略大幅度地抢夺市场份额，但多年下来才真正认识到，对手也并不弱，总也拉不开，且市场经济就是竞争经济，任何一个市场都不可能由一个品牌通吃。继续与对手争夺吗？还是让市场处于一种相对的平衡，这种平衡又能维持多久？
3．利润空间的问题
品类老大最感困惑的是规模越大利润越薄，不做吧，规模又会变小，市场地位受到冲击，常常纠结于规模和效益的关系。市场操作上常常纠结于规模优先还是利润优先，要江山还是要美人？
由于产品同质化，大家都在不断地想办法降低成本，在市场上打价格战，打完一轮再来一次，不知何时是个尽头。反而最重要的产品创新缺乏动力，觉得投入越多吃亏越大。一方面是我国的知识产权保护体系不完善，发明者大多是永远的伤痛，另一方面是我国的税制本身就不鼓励科技的投入，比如研发投入是计入当期费用的，很难资本化，软件研发的投入是没有进项税抵扣的，要通过烦人的税收优惠解决。这同样令人非常的迷茫。
4．企业的生命周期问题
任何一个产品都有生命周期，相对应的产业同样如此，在科技创新如此日新月异的时代，产品或产业生命周期就会变得更加的不确定。作为品类老大来讲，若产品或产业出现问题就是致命的，若一个企业死抱此产品，显然就会随着产品的终结而终止。所以品类老大不得不担忧产品及产业的未来，不得不跨界思考。于是，我们看到一些品类老大常常做出一些不成熟的多元化产品经营的计划，或贸然进入新产业的动作，由于战略思考不深，资源配置不足，准备不充分，再加上同样的充分竞争，大多失败而归，这也是品类老大困惑的一种异样表现。以创维为例，本来是以电视专家为己任，但我们也曾冲入小家电，电脑，但最终都不成功。

品类老大的出路

面对这些困惑，品类老大怎么办？何去何从？
我以为在保持创业者企业家精神的前提下，品类老大的发展方向或增长方向应朝以下几方面努力。

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