产品成功的核心：品类占位

成功的产品往往代表一个品类，而品类是占领消费者心智的利器。比如，在饮料行业，营养快线是“纯牛奶+纯果汁复合饮料”的代表，银鹭是“牛奶花生”的代表，汇源是“100%纯果汁”的代表；在服装行业，利郎是商务休闲男装的代表，劲霸是夹克的代表，KAPPA是运动时尚的代表，美特斯邦威是校园休闲品类的代表......它们印证了，品类的牢固占位对于产品战略至关重要。

品类体现消费者的本质需求

消费者在购物时首先关注的是品类特性，其次才是产品的其他特性（如品牌）。这是符合消费者思维逻辑的顺序，因为产品本身的属性才是基本需求，品牌则是附着在产品上的情感归属。
对企业而言，要在如此激烈的竞争环境中推出新产品并延长其生命周期，首先就必须要在品类上成功占位，然后再顺势迎合消费者个性化的偏好。

通过洞察行业本质来推动品类创新
品类占位的前提在于洞察行业本质。如果不吃透行业本质，很难进行品类占位。
【案例4】“水域山”是鄂尔多斯一家饮料企业，其生产和销售一种沙棘汁的饮料。“水域山”的产品策略是典型的资源导向——鄂尔多斯沙棘资源丰富：一方面，沙棘含有丰富的维C，其每克含量是号称“维C之王”猕猴桃的4倍；另一方面，“水域山”也希望打通沙棘这条产业链，扩大当地沙棘种植的规模，这样既可以解决当地就业问题，也可以对治理沙漠做出贡献，这显然是一个多赢的结果。
不过事与愿违，该企业推出的沙棘汁上市之后，销售情况却不理想。从品类上看，推出沙棘汁饮料的企业早已有之，多集中在内蒙古、山西、河北、北京等地，但是这些企业的销售状况都不容乐观，最好的企业年销售额也不过2000万元，销售区域也存在很大的局限性。
是什么原因使本应当大有可为的一个品类始终难见起色？问题的关键在于：这些企业将沙棘汁做成了小众产品，用做保健品的思维来做饮料，销售区域及通路都非常狭窄，并且产品与目标消费群缺乏有效联系，最终造成了这种举步维艰的市场局面。
对于“水域山”而言，要想获得成功，就必须解决三大矛盾：“小口味”与“大众化”之间的矛盾，“快速推广”与“缓慢认知”之间的矛盾，“先驱”与“先烈”之间矛盾。
第一，“小口味”与“大众化”之间的矛盾。一款饮料产品要成功，首先必须好喝、解渴，这是消费者对于饮料的基本需求。
为什么“沙棘汁”口感不好呢？这和其产品配比有关，其主推产品的浓度是100%。在果汁饮料行业中，目前流行的是低浓度和混合型的产品，一如统一鲜橙多、康师傅每日C、可口可乐美汁源等产品的浓度都在10%左右，农夫果园的畅销产品农夫果园浓度为40%。相比之下，汇源的100%纯果汁销售情况却不理想。
我们常常忽略的饮料浓度实际上蕴含了饮料行业一个重要的成功定律：低浓度和复合化的果汁饮料口感最好，消费者最容易接受，而浓度越高的产品口味一般也越差，“沙棘汁”恰恰是因为产品浓度高导致了其较差的口感。而如果不针对口味而是针对沙棘维C含量高来进行诉求和推广，那么就不是在卖饮料而是在卖保健品了，那样的结局将会更惨—沙棘认知度极低，广告投入产出比定然较低。更为关键的是，在当前的市场环境中，企业绝不应去做教育消费者的事，而只能挖掘和顺应消费者的需求，因为教育消费者往往是一件“不可能完成的任务”，非领头企业而不能做，顺势而为才是正道。
因此，“水域山”要想扭转困局，就必须顺应、符合饮料行业的规律：“水域山”不妨将自己定位为第一个用饮料思维做沙棘果汁的企业。在产品定位上，沙棘汁不应当聚焦“沙棘”，而应当在“时尚、健康，大众”。
只有通过上述全新的品类定位，真正做到“跳出沙棘做沙棘”，“水域山”和“沙棘汁”才有成功的可能。

使品牌成为品类的“代言人”

由于市场竞争激烈，企业在品类占位后并不意味着“高枕无忧”，稍不留神可能就会丧失既有的占位。品类占位要想有持续性，品牌与品类之间就应当建立一种独特的、牢固的消费联想。只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，企业的品类占位就较为稳固了。比如，消费者一提到“果冻”就会联想到“喜之郎”，一提到巧克力就想到德芙。
要使品牌成为品类的代表，除了在传播上要富于创意之外，还需要构建一套系统的品牌结构，并与品类结构相对应，使不同的品牌与相对应品类内涵相吻合，从而确保消费者产生正确的联想。要实现上述效果，企业可以根据自己的具体情况，采用母子品牌或主副品牌的结构，在资源足够的情况下尽量使每一个不同的品类都能拥有一个与之匹配的品牌，以便能在消费者心目中产生联想。一旦这种联想能够在品牌和品类之间产生，那么就意味着企业的品类占位策略获得了成功。
也就是说企业应当从品相或品类战略、模式和体系上构建一套完善的产品运营系统，做到“三位一体”。

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