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经销商公司的“人才”殇

2012-1-10 15:25| 查看: 39045| 评论: 0|原作者: 陈小龙

摘要: 人才,为企业提供发展。 人财,为企业带来财富。 反之,人豺也让企业损失惨重。
企业的伯乐,要会为企业相马,你骑什么样的马,决定你跑得有多快。

案例一:众叛亲离

老周用5万元,从三亚一个农贸市场的小档口起步,逐步做到二批商。为壮大事业,3年前,来到海口发展,慢慢把公司建立起来,并且就地培养了三个核心骨干业务经理。眼看生意步入正轨,可以歇口气,结果这三个骨干集体离职,出去成立了一家和自己一样的贸易公司。由于老周的公司核心品牌是龙牌酱油,并且,他对于价格体系一直维护得比较好,因此,利润比较丰厚,是公司最赚钱的产品。这三个业务骨干走出去之后,为了迅速得到生意,从外地窜货到本省,以低价和老周抢客户。老周辛辛苦苦维护了好几年的价格体系,受到严重破坏,面对客户的流失,老周只能跟进,以维持现有的客户,公司赖以生存的支柱性产品利润顿时杀薄了。
屋漏偏逢连夜雨,由于老周远离老家到新地方创业,为了把当地的生意尽可能快地推起来,老周全力以赴,很少回家,他这种行为并不被家人所理解,老婆因为长期独守三亚公司,强烈不满,整天吵闹,让他回家,老周无比烦闷。
  老周在这些离职的骨干身上下了血本,他像对自己的兄弟一样严格对待他们,经常手把手地教他们做事情,告诉他们,应该趁年轻多做一些事情,多赚点钱,将来可以娶门好媳妇,早上要早点起床,打扫卫生,把铺子和商品收拾得整整齐齐,晚上不要睡那么晚,大家一起总结一下当天的业务工作,并且加强业务学习。由于老婆不在身边,老周用大量的时间和业务团队在一起。
老周很难理解,自己对员工这么好,员工怎么会背叛他?在这些离职的员工之中,其中一位骨干的父母生病时,他还借钱给这位业务经理;另外两位业务经理也受了他的很多恩惠,现在这帮家伙背叛了他,真是忘恩负义!

解决之道
在对老周更深入地了解中,我们知道这些前骨干为什么离职了。老周对自己很严格,他对别人也很严格,他把自己的价值观强加给自己的员工。老周晚上教大家做业务总结和学习,从主观上,他是为员工着想,培养他们,而员工却不这样认为。因这样一来,员工几乎没有属于自己的时间以及空间。他们在刚开始的时候,会觉得很好,但是时间一长,员工们的年纪一天天大了,也需要自己相对独立的空间,管得太死,员工觉得很受拘束。当创业的冲动在几个小青年心中激荡时,这种巨大的诱惑与老周的严格管理形成了鲜明的对比。
经过沟通,我力劝老周放下内心的包袱,关怀这些离职的员工。对他们不是仇恨和打压,而是真心实意地帮助。这样做的目的:一是化解敌意,尽可能减少业务冲击;二是给留下的员工展现博大的胸怀,留住人心,反之,对现在的员工也会产生怀疑的态度,疑心重重,不愿培养,自己企业的发展就会雪上加霜。
心理问题解决了,接下来我们开始着手为企业制定管理规范。我们为企业架上了BMS系统,即生意管理系统,这个是基于客户拓展方面的完整系统。原理是转化潜在客户,提升成交客户。现在的业务人员按片区进行划分,每人每天要将当天发展的潜在客户和成交客户的拜访情况填写到BMS系统上。每个网点应做哪些具体的事情,也固化起来,同时,系统建立了商学院,业务人员每天登陆系统的时候,就可以得到培训,整个公司爱学习,天天有业务培训。
半年过去了,公司整体作战能力提升了,期间也有业务人员离职,但是系统简单划分客户到新业务经理名下,新人通过登陆系统只用一天时间即可熟悉所有客户的业务情况,完成无缝交接,公司不再依靠个人,而真正实现了团队作战,离职率大大降低,规范的管理、不断壮大的销售网络,使更多厂家争先恐后上门合作。
还有一个意想不到的结果是在这位老板心放平以后发生的。原来那些离职的员工,成为他的铁杆二批,帮助他分销了很多产品,这位经销商老板,不仅没有因骨干员工的离职而生意受损,反而生意量提升了不少。
老板把老婆接到了海口,把三亚先放一段时间,老婆在这半年的时间里,也学会了依靠系统而不依靠个人,把这套系统复制到三亚,使三亚公司也获得了倍速成长,现在,他们夫妻有更多的时间在一起休闲和学习。

【案例启示】
对于员工的培养,一定要制定出有激励效果的机制,如多劳多得。在我所接触的经销商性质的公司中,多劳多得很多公司都做不到,而员工因此离职,管理者并不认为是这个原因走掉的。
在员工的培养过程中,要注重思想教育,而不仅仅是物质激励。因为物质激励的成分多了之后,员工会认为他得到是理所当然的,得不到或者得到少了,就会变成怨恨。
人才的培养和使用,不能只依靠缘分、个人感情去维系,他们面临的社会压力和诱惑太多了,因此,在复杂的社会变化背景下,我们更应相信营销管理系统,永远不会背叛你的是机器,在这个前提下,大家放下心中的担子,尽情地跳舞吧。

案例二:外来和尚

当企业壮大到一定程度,经销商往往感觉力不从心,因此从外面请职业经理人进来就成了共识。相对于内部培养,经销商觉得本企业发展需要外力才能得到第二波推动。而外面进来的经理人,一般是从报纸、互联网、人才市场等途径找来的。
北京有一位调味品经销商,年纪轻轻,10年前已经做到1亿多元的销售额,成为北京响当当的调味品、餐料经营大户。他敢想敢干,首先在同行中实行电脑开单,还租了一处豪华的写字楼,请来一位MBA做经理,帮他打理生意。为了担心磨合的问题,他特意把生意分为两个部分,旧的生意由其家人来管理,现代KA及商超渠道,他请这个经理人来掌管。当时,作为厂家的代表,我们听说经销商有这样的思维,惊讶之余佩服得不得了,后来一打听他给这个MBA经理人的工资只不过一般水平,而这位MBA为学院出身,没有多少实战经验,立即觉得相当不妥,果然不错,很快,这个经销商就觉得这个经理人经验不够,也没有解决到实际问题,终于分手。从那以后,又发现多起这样经销商请高学历职业经理最后不欢而散的故事。

解决之道
接手这个案子之后,我们对该企业的内外部环境进行了分析整理,发觉该公司人事较为复杂,外来人员不一定能推动企业的发展。于是从人事结构上进行了调整,由该老板的弟弟做管理,另调商超主管,分管各大零售系统,将管理风险分散。企业顺利渡过了难关。

【案例启示】
经销商企业的老板,有时找学历高的经理人,往往是由于对自身知识能力的不自信,发展到对高学历的迷信造成的。而在相处以后,又认为经理人的实战经验没有自己强,其实很可能是经理人还没有适应环境,能力没能及时发挥出来。
找职业经理人不是找学历多高的,而是实打实能有管理企业的实在技能,这样双方才合适。
外来和尚好念经,还是本地和尚好念经?这和鸡生蛋还是蛋生鸡的原理是一样的,没有绝对的对错,适合你的就行,就像松下幸之助所说,经营就像下雨打伞,雨停收伞一样自然。

案例三:大材小用

广州有一个副食品经销商,在行业中已经做到相当大的规模,企业为了实现规范化管理,从业内大厂里请了一位大区经理来做公司的销售总监,然而老板和老板娘其实并没有想好如何来使用这位经理人,他们对于用人的想法,有多方面的考虑:
第一,他们自己做得太累了,想找一个替手。
第二,为了满足一下虚荣心,请厂家大公司经理给自己充门面,对外宣称请了一个大厂的经理来经营,职位也叫做销售总监,好与厂家平起平坐,似乎也有了正规化的感觉。
然而,在接下来的工作之中,许多问题暴露出来。主要表现有:
1.人事管理。新来的销售总监要推动生意,自然要做工作计划,开个早会,然而,一些老员工却明里暗里表示不支持,原因是,他们在得知公司要设销售总监时,都想自己来做这个职务,而且有一些人以前还担任过这家公司的类似职位。老员工对于公司实际上已经起到了不良的作用,然而,老板和老板娘对他们下不了决心,认为生意他们还管着,如果这些人走了,生意会受影响。新总监工作无法正常推动起来,心里形成阴影。
2.用人方式。由于习惯上对员工的工作指派,老板和老板娘有意无意地把销售总监当做普通业务员来使用。其中一次让新总监冒雨送一张发票给一个几公里外的超市;又有一次,新总监在巡场过程中,发现某处商超,公司所代理的产品陈列有问题,同时部分产品断货,老板竟让新总监代替当区业务员整理好货架,补完货再回到公司。
新销售总监待了不到两个月,一腔做一番大事业的激情顿时消散了,辞职走人。

解决之道
事实上,老板和老板娘并没有准备好接纳一位新的职业经理,因此,管理方面,我们建议他们并不要急着找一位职业经理来操盘,而是沉下心来,梳理企业内部的各项事务,如组织结构、工作流程、人员职责、考评体系。
经过痛苦地内部整理,现在这家公司连名字也改了,企业内部整理得井井有条。老板和老板娘的精神也开朗了很多,不再像以前那么焦躁,现在仍是由老板娘掌管公司的各项事务。公司将商超按KA和BC系统进行划分,分设主管管理。另外,还成立了外埠拓展部,企业进入一个新的上升时期,老板说,这是历史上最好的时期。

【案例启示】
职业经理和老板,在相互选择的时候,一定要非常清楚,自己要的是什么?事前如果多一些了解,甚至了解的时间长一些,不要那么着急合作,结局要好得多,彼此都不会浪费宝贵的时间。
在做出选择之前,一定要花多一些时间问自己,到底要什么。做出选择后,也同样要问自己,不要轻易言弃。

案例四:刻舟求剑

广州某经销商,企业的年销售额有1亿多元,但是销售额的增长,并没有带来利润的增长,恰恰相反,利润反倒一年不如一年了,老板想更上一层楼,因此,从行业的大厂里挖来一位省区经理做营销总监,管理全盘生意。结果不仅经销商的利润没有改观,这个营销经理的销售业绩也不理想。

解决之道
厂家思维难做经销商。厂家销售经理,尤其是从大的品牌过来的,以前的销售业绩可能真的很好,但是为什么过来之后,就风光不再呢?主要原因是他的生存环境发生了变化,而他来不及变化。这就是刻舟求剑。
如果真的很看重厂家销售经理,就要帮助他尽快实现从制造商到商贸公司的角色转变。厂家可以看长远的生意回报,而经销商只能从本地市场获利,是必须分分秒秒考虑投资回报的。另外,厂家通常分工细致,而经销商的管理通常事无巨细,都要亲力亲为。厂家讲的是阵地战,弃城可耻,而经销商则要讲灵活进退,弃卒保车。
接手这个案子之后,我们对企业的现状进行了详细的分析,发现两个问题,就是企业不太注重数据方面的分析,完全是厂方思维,以阵地战为基础,是否赚钱,并不了解。因此,我们给企业搭建了BDS(名道生意拓展系统),这是一个营销诊断分析与财务软件相结合的系统,它基于数据的整合,进行立体分析。我们花了两个月的时间,把这家公司过往两年的数据导入系统,并且进行了详细的分析。
BDS将每个客户的利润贡献以曲线图呈现,同时能清晰地显示,公司是哪些产品赚了钱?哪个时间段赚钱最多的产品是什么?哪些产品只是在消耗公司的资源,消耗了多少?公司的销量、利润来自哪条销售分线?每个业务人员分别贡献了多少?
清晰的数据,让管理层精神为之一振,不等我们拿出建议案,他们已经按捺不住自己兴奋的心情,成果汇报会上,双方拿出的解决方面高度一致。
品种结构优化。放弃一部分不赚钱,甚至亏损较大的产品,强化一些带动性强的产品。主推二级品牌产品。
渠道优化。放弃几条KA线,调整精力攻BC店系统,强化批发渠道,将资金快速流动起来。
价格组合。将一部分有潜质的产品实行提价策略,另一部分,则进行价格组合,以提升销量,拉升整体利润。
推广优化。对每次促销进行数据化的分析,对每项促销方案在功能上进行分类,如解决库存压力时应该怎么做?冲年底销量时应该怎么做等。
服务优化。对于人员负责生意量按数据显示进行了调整,每个人用了多少资源,为公司创造了多少价值,每天进行业绩板公布,公司不再以销量来考核,而以利润贡献、成长率等综合打分进行考核。

【案例启示】
过去成功的经验,往往可能成为我们新事业的绊脚石。
只要有足够的数据,良好的分析系统,任何管理层都能做出正确有效的决策,再也不能凭感觉做事了。不能立体分析以呈现决策结果的数据更害人。

事实上,在我们给各地经销商做营销咨询的时候,老板们最大的困惑都是团队问题。人家为什么要来到你身边帮助你?你是否真的准备好了?
在微利时代,任何公司要成功,一定是从管理上要效益。什么是老板?是那个能发现并使用一批能够带领企业上一个新台阶的人。这,就是你的责任。吸引什么样的人来助自己成就霸业,哎,非诚勿扰啊。
(编辑:王玉spellingqiu@163.com
本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2012年01期,转载请注明出处。(作者: 陈小龙)

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