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经销商,不改革,做不大

2012-1-6 14:42| 查看: 59771| 评论: 0|原作者: 李晓年

摘要: 企业做强做大是众多经销商的梦想,而改革却是企业走向做强做大的必经途径之一。有利的企业发展运作的内部改革,不仅能提高企业运营的效率,也能为企业节约成本。以前,广大经销商在自由市场资源配置不断刷选中,站稳了脚跟,越做越强,不断强化自身实力,调整好方向,成 ...

企业做强做大是众多经销商的梦想,而改革却是企业走向做强做大的必经途径之一。有利的企业发展运作的内部改革,不仅能提高企业运营的效率,也能为企业节约成本。以前,广大经销商在自由市场资源配置不断刷选中,站稳了脚跟,越做越强,不断强化自身实力,调整好方向,成为某一行业的领头人。可如今,随着中国与世界经济联系的不断加强,国内众多经销商不仅要面对原材料的不断上涨,而且还要面对竞争日益激烈的市场环境。改革的呼声愈发强烈,在面对如此之境,很多经销商不免有很大疑问,对改革应该从何入手、是否要进行改革、改革的成本如何控制、改革的风险有多大等等问题感到很纠结。其实,纵观国内很多成功企业的案例,企业在发展中改革是势在必行的。    

 

改革的外动力

 

  据资料显示,至20109月为止,国内CPI同比增长3.6%,涨幅创23个月新高。在国内通货膨胀愈演愈烈的情况下,企业原材料生产成本不断上涨,随之经销商也同样不仅面临着人力、运输成本上涨的压力,而且还面临着上游制造业和下游供应商的挤压,产业利润严重下滑,生存空间受到严重威胁;在如此之境,众多经销商不得不重新思考,改变策略,走上一条改革的发展道路。

  无可否认,在国内通货膨胀的大环境下,降低成本对于经销商来说,就是增加了生存的筹码,也是企业能继续发展的重要前提。那么,对处于销售通路的经销商来说,应该从哪几方面入手进行改革,以降低成本呢?

  一、从策略上入手,明确发展方向。建立淘汰机制,对所运作的产品进行预测与监督,及时淘汰不适合市场发展的“呆滞品”,以减少人力、物力的投入;换言之,也能抽出更多的精力来运作刷选出来的主力产品,提高运作效率。需要注意的是,企业在淘汰这些产品当中,一定要先明确方向,比如,是否要确定转型,往上游企业或者零售终端发展;或者,要做到某一细分渠道的领导品牌。在确定发展方向后,也为改革提供了明确的方向。

  二、从渠道入手,通路精耕。从策略转变到市场定位上的的改革,渠道的选择就显得相当重要了,良好的产品运作加上适合的渠道规划,是经销商降低成本,提高运作效率的途径之一,这不仅要经销商做到细分渠道,精耕通路网络,而且需要在渠道精耕的同时提高产品的利润。这就是我们通常说的,向渠道要利润的原因。  

 

改革的内动力

 

  经销商不仅面对国内通货膨胀,运营成本不断上涨的压力;而且还要面对人力成本居高不下、运输成本逐年上涨的局面。国内通货膨胀直接导致上游企业生产成本的增加,企业为求得生存与发展必须要求经销商对通路进行通路精耕,最直接的可能是经销商的销售区域范围不断变小,经销商本身成本增加,区域范围变小又导致利润的减少;其次,经销商利润的降低必然对销售团队造成影响,换之可能是减少培训的次数、销售人员的不断流失、开发市场积极性差、工作效率低等,这也是造成人力成本大大增加的原因。从另一个方面来说,这就需要经销商不断提高自身运营实力,加强对销售团队的建设与管理,营造团结积极的竞争氛围,推进企业能更好的向前发展。那么,经销商进行内部改革,应该从哪几方面入手呢?

  一、明确用人理念,注重长远发展。人才是企业最重要的财富之一,经销商首先要对人才进行重视,树立双方的合作伙伴关系,谋求长远发展的共同目标,选拔人才,尊重人才,留住人才。经销商可以采用“引进+培养”的方式,一方面通过行业销售精英推荐引进优秀人才,另一方面对销售人员进行长远规划,有计划的对销售人员进行培养,从而达到稳定销售团队、降低人力成本的效果。

  二、注重考核,更注重激励。与生产企业相比,对于销售通路的经销商而言,人员流动性大和销售技能水平低是普遍存在的现象。我们不难看出,一般来说经销商的考核主要存在比较单一、考核激励效果差,重结果轻过程等问题;据此,笔者提出几点意见:一是要对销售人员的做一个年度培训计划,每月或者每季度进行相关技能的培训学习,形成持续学习的良好氛围;二是对结果性考核进行改革,制定过程性考核指标,重结果更重过程;三是制定合适的激励政策,使考核与激励相互促进,提升员工晋升空间。  

 

对于众多经销商而言,企业如何更好的存活与发展是如今面临的最大问题,随着中国经济的不断发展和国内竞争环境的不断变化,经销商要认清形势,主动进行自身改革,以适应市场的发展。

 

(编辑:张迎辉 zhangyinghui_888@163.com


(作者: 李晓年)

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