你来问，我来答

　　对策：这个问题很典型，但对于大部分经销商来说，又很无奈。其实我们仔细看看经销商与各合作方签的合同就可见一斑，在厂家面前，经销商肯定是乙方；在大终端面前，经销商依然是乙方。这实际是由经销商所处的生态环境及其在该环境中所扮演的角色所决定的。经销商要想从根本上改变这种现状，一条终极之路就是做强，最起码是在各合作伙伴面前做到相对的强势。商场如战场，弱肉强食很正常，只要能控制话语权，状况自然就会有所转变。做不到这一点，其它办法都是权宜之计，暂从如下几方面给予建议：

　　其一，不轻易在短期利益的驱使下向厂家大量屯货，做到以市场需求来确定打款和进货量。各厂家一般都会出一些阶段性的渠道激励政策，许诺经销商若在规定时间段内打款达到一定金额，则给予额外的奖励政策。许多经销商贪图于这方面的利益，不顾市场的接受度向厂家大量打款，最终形成库存积压，影响到现金流的流转。尤其对于非畅销品或受季节性影响较大的产品，这方面的问题尤其要避免。

　　其二，尽量选择与结账信誉好的终端合作。不同终端其账期、信誉度、资金周转、生意状况等都不尽相同，经销商在选择下游合作伙伴时，尽量选择口碑和生意都较好的终端开展长期合作关系，并通过自身的服务和产品逐步树立自身的品牌形象，这样即使在有账期的情况下，也能逐步做到生意量的相对稳定，对控制自身的现金流很有帮助。

　　其三，加强对合作终端的维护拜访。有些店面由于经营不稳定，很容易更换老板，在有账期的情况下，一旦老板发生了变化，很容易形成死账，因此对于这部分网点来说，一旦选择了合作，就一定要安排业务员勤于拜访，以降低呆死账的发生率。

　　其四，培育核心竞争力，形成独特的经营优势，提升话语权。对于经销商来说，下线网络就是自己的命根子。经销商一旦能拥有对下线网络相对牢固的控制权，则对上可以整合到较好的品牌资源或合作方式；而凭借手头丰富的品牌资源，对下又可以整合到较好的合作条件。在理论的角度，我们把这种理想的状态叫做经销商的“卓越价值链管理”。做到“卓越价值链”管理的经销商，不但可以摆脱“两面夹击”的被动局面，而且会进入“两头受益”的良性循环。

　　问题五：经销货品与同类比价格稍高，经销商怎样才能卖得好？我从去年夏天开始经销了一个厂家的产品，正当我刚把市场铺开、每月市场销量快速上升的时候，去年底厂家因原材料涨价调高了部分单品出厂供价。本来我操作的这个产品零售价比同类就稍高，现在厂家又要涨价，我如何保证经销的这个小食品的继续畅销和高价销售？

　　对策：其一，首先解决终端的接受度问题。若厂家的涨价有过渡阶段，则可利用厂家的过渡性政策，在刚性涨价前柔性涨价，即将开票价提高，而通过搭赠将价格维持到原有水平，以后通过逐步减小搭赠力度，最终间接实现涨价；若厂家直接刚性涨价，经销商可以利用自有资源，通过与其他品牌或产品的组合，以上述同种方式曲线救国，实现主销产品向高价过渡。维持终端的销售热度是保证产品持续销售的关键环节。当然，对于负责任的厂家来说，其调价前一般都会有一个和经销商、尤其重点经销商沟通的过程，经销商也可以就具体的调价策略给予厂家更多的建设性意见，最终实现价格的良性过渡。

　　其二，解决消费者的接受度问题。对于接受度高的产品，当调价幅度不高于10%时，消费者的敏感度一般不会太高。这当然也与同类产品品牌间的横向对比不无关联。当行业整体普遍性调价时，尽量以跟随策略，从时间上选择在当地同类产品的第一品牌调价后一周左右再调价；而当调价是单个厂价的个体行为时，那么调价策略的设计就要谨慎些，可以通过促销的方式逐步调整，比如在首期调高价格时可以推出适当的买赠政策，给消费者一个接受的时间。同时，在制定策略时也要考虑所经销产品本身的品牌知名度，对于知名度高的品牌性产品，策略可以适当的大胆些，而对于品牌知名度较低的产品，采取保守型策略会更加稳妥。

　　当然，对于产品来说，产品本身的品质非常关键，对于品质不过硬的产品，前景一般都不会太好，就更谈不上持续提价了。这也是经销商选择一支产品并制定长远策略时必须首当其冲要重视的问题。

（编辑/陈昕chenxin3679@sohu.com）

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