“仕邦力量”的崛起

山东仕邦农化有限公司于2006年1月1日成立，企业的发展正好和国家的十一五、十二五是一个节奏的。五年下来，仕邦农化总经理高祥文说，总体状况没有达到我们的理想。因为从销售额来讲，计划五年做到一个亿，实际上做到六千万，只相当于一个及格的分数。从团队建设上来讲，企业运行的高效性有待提高，从人才方面来说，还达不到人尽其才。但是我们并不气馁，因为我们已经在五年的积累和磨炼中筑起了一个扎实的功底，接下来的发展中只要再加一把劲，很快就会上升到一个新的高度。

是的，一个起步不久的企业，在五年间做到及格已经很不容易了。如今的农资市场宛如竞技场，不可能在很短的时间内达到十八般兵器样样精通。而是要在市场的熔炉中苦修内功，练就一套适合企业发展的“好武艺”，方能化茧成蝶，翩翩起舞。

仕邦的快速发展，也是我们行业发展的一个标本，值得我们学习和借鉴。那么，让我们一睹仕邦在快速发展中在内功修炼方面的经验。

找到企业发展的“金矿”

企业要发展，首先要打开市场，经营产品。高祥文把经营产品比作找“矿”，他说，要找对‘矿’，还要尽可能地找‘金矿’。

2005年，刚成立的仕邦立足于山东市场，主要从事杀虫剂和除草剂产品的生产与销售，年销售额仅200万元。但仅隔一年，仕邦就看到了商机。

2006年，仕邦高层分析了国内的大蒜田除草剂市场，并专门调研、考察了国内的几个重点大蒜种植集中区域，如山东省济宁市的金乡县、江苏的邳州、河南的中牟和杞县等地。经过比较分析，仕邦看中了中国最大的大蒜产区金乡县，这里平均年产大蒜60万吨左右，出口量占全国的70%以上，被誉为“中国大蒜之乡”，仕邦很快制定产品销售战略，以金乡县为重点产品进入市场，以鱼台、邳州、中牟、杞县为次要市场，主营大蒜除草剂产品。

在具体的操作过程中，高祥文带领团队仔细分析了这个市场的各种可行性指标，围绕目标进行目标分解，同时在产品本身，根据农民的用药习惯，选择了不同的产品规格，根据大蒜田除草剂市场的需求，推出不同阶段的用药产品，在产品定位上坚持走高端，并前期派去17人的优秀先遣“部队”，在基层做大量的推广与宣传工作，工作下沉到每一个零售商处，进行蹲点销售，实现较大幅度的市场覆盖度和较大的渠道渗透度。经过一系列完美的策划营销，当年仕邦的大蒜田除草剂销售量达到了近50吨销售量的好成绩。

仕邦品牌在创业初期的这一成功产品策划“战役”，不仅为仕邦积累了较好的资本基础，更在部分区域使仕邦实现了品牌知名度的有效传播，为仕邦之后几年在大蒜田除草剂奠定了市场地位，同时也以点带面，带动仕邦其它产品在该区域的销售，形成了仕邦公司在该地品牌效应的延伸与升华。

产品分级管理

抢占市场，赢得先机后，仕邦把产品结构定位为区域规模化、产品系列化、单品品牌化。在销售市场上以山东为核心，以地理半径向周边辐射，并且尽可能把每一个渠道的作用淋漓尽致地发挥出来。

在产品的操作上，仕邦一直遵循“三类产品分类管理，三大聚焦共同关注”的战略，进行产品分级管理。A类产品：仕邦重点产品，将来要做品牌的产品，能单品上量。这类产品时刻有存货，只要市场上需要，随时可以发货。A类产品货到付款60%即可。B类产品是一定程度上按订单生产，公司时刻有原材料、有包装，随时需要，随时生产，必须要货到付款70%以上。C类产品——仕邦将来要淘汰的产品，是完全按订单生产。这类产品必须全现款操作。

在以市场为导向的基础上，仕邦还以服务助营销，要让农民带着问题来，带着答案走，而不是单纯的带着药走。“只有药和服务加在一块，才是一个完整的产品。”

高祥文深知，在农资产业变革的背景下，农资企业在市场中取胜的首要途径，将是渠道创新，提升产品服务，从销售至配送到应用每一个环节，每一个细节都尽量做到身体力行，让农户真正能够得到高于产品价值的售后服务，加强企业在终端市场的影响力，公信力和美誉度。

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