自主品牌的产品力之惑

最近，全世界的政商要人都在慨叹一个企业家的去世，他所执掌的企业几经沉浮，但在最近的5年中却找到了正确的方向，从而声誉鹊起，成为富可敌百国的超级企业航母，这个企业叫做：苹果，这个企业家叫做：乔布斯。
对于乔布斯的成功，业界的评价很多，但不容质疑的是：乔布斯1997年复出且带领苹果达到辉煌的这14年，恰是从IMAC，IBOOK，IPOD，ITUNES再到IPHONE、IPAD的一个清晰的“产品链”，串起了苹果的成功之路。而值得我们思考的是，苹果的产品，没有一个零件是在苹果公司生产的；苹果产品的软硬件开发，也是分布在全世界各地的研发机构和团队在做；而分销方面，苹果更是没有其他IT或手机产品的成熟、丰富的分销网络。但这些方面，并不妨碍苹果系列产品的成功：苹果电脑一改传统台式机的刻板形象，令业界为之一振；苹果手机彻底改写了手机市场的格局，苹果IPAD开启了一个叫做平板电脑的市场......

当然，大家也许会说，苹果的成功是个案，乔布斯这样的“鬼才”不多见。那我们不妨在汽车行业也找一家企业说说事儿。

东风日产：产品策略的成功
2005年之前，合资之初、初涉中国市场的东风日产乘用车曾有过一段低迷的时期，两家跨国企业巨头的儿子并没有交出令两位家长满意的答卷。而东风日产的破局之道，一是经营管理思想的统一，二是产品的突破。
经营管理思想的讨论，是以《东风日产行动纲领》的建设为契机。而产品的突破，则集中体现在一系列代表日产技术水平且符合中国国情的产品的导入和推出，从天籁，到颐达、骐达，再到轩逸、骏逸，再到骊威、逍客、奇骏，以及最近登场的中高端车型——楼兰，这些车型，大家应该是耳熟能详的。
东风日产的推广策略与其他厂家有所不同：一是强调每一款产品都能定位准、打得响，例如：天籁、骐达等多款车型，都是当年的“年度车”，都是所在细分市场的明星产品；二是强调同一平台的多样产品，比如颐达、骐达这对“姊妹花”，一个是紧凑型家轿，另一个是宽适型两厢，在各自的细分市场上，表现都不错；三是赋予产品较长的生命周期。我们看到，天籁、骐达等产品，今天仍在销售，表现也还不错，这就为后续产品的上市进行了有效的铺垫，使得公司的产品线能够连贯，同时，也最大限度地降低了产品全生命周期的设计成本。
随着产品的渐次推出，我们依稀可以看到东风日产的产品策略：产品线在逐步丰富，从中高端入手，再覆盖中端和低端，把中端市场通用产品市场的基础打牢固之后，再回过头来介入特定的细分市场（如：跨界车、高端车等）。
入手准确，推进稳健，策略务实，6年间，东风日产的产品布局已经非常清晰。这一产品体系的建设，使得东风日产坐上了中国乘用车的第五把交椅，也是上汽、一汽两大家族之外的第一个“外姓人”。
可见，对一家车企来说，产品也是其成功之关键。

比亚迪：不是做“产品”而是做“商品”
反观比亚迪汽车的案例，我们在扼腕叹息之际，不难发现其中的必然性，那就是，比亚迪做的不是“产品”，而是“商品”。换言之，比亚迪的重点在制造和销售，而不是产品本身。
在设计方面，比亚迪主要通过概念模仿的方式，以最快的速度、最低的成本，建立一个细分市场高度认可的“可满足需要的成本模型”，在此基础上，它的考虑是：如何以最低的成本生产，以最大的可能性销售。
在生产方面，比亚迪采用了与其他车企截然不同的“垂直一体化”方式。这种方式，早在亨利·福特时代的福特汽车就曾采用过，其核心是减少产品品类、以大批量、低价格、高自制率降低单车制造成本。应该说，这种导向并不符合汽车产品市场日益多样化、复杂化和个性化的需求，与汽车制造产业社会化分工的主流模式有一定的差异。
在营销方面，比亚迪采取的是多网并行模式，并在2010年年初强力推动由“两网”转为“四网”的渠道转型。这种方式，更多类似于IT产品的多渠道分销，优点是产品渠道宽广，造成经销商的实质性竞争，有利于厂家压货、推新品等，缺点也是突出的，就是经销商“吃不饱”，甚至会“多杀多”，从长远来说，不利于建立企业与经销商之间的长期信任。

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