报料电话: 15670616303

第一营销网

第一营销网 首页 研究院 查看内容

战略视角下的商业模式创新

2011-12-12 15:54| 查看: 116257| 评论: 0

战略视角下的商业模式创新

 

当下,企业面临的外部环境发生了颠覆性的变化。后危机时代经济环境的不确定性给企业带来迷茫;客户要求愈发挑剔使得需求不稳定并难以预测;技术变化之快给企业发展毫无喘息之力。许多企业依然还在过去的传统思维下苦苦挣扎,而总有一些企业在竞争日益激烈的环境中取得了超速的发展和非凡成绩。近日,据国外媒体报道,苹果的市值超过了微软和英特尔之和,而昔日占据世界手机市场统治地位的诺基亚全球份额不断下降,是什么力量让苹果公司走出了曾经的低谷,异军突起成为行业领头羊?又是什么使得诺基亚陷入了尴尬的局面,苦不堪言?究其原因,笔者认为,这一切背后的根源都来自于商业模式——一个让企业家愈发关注的话题。德鲁克曾经说过,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。虽然每个行业所处的外部环境相同,但其中总有一些企业与众不同,这些企业往往能够获得大大超过行业平均水平的收益,商业模式的创新在某种程度上决定了企业的命运。

 

一般来说,大凡成功的企业,首要因素是具备一个思路清晰的战略,为企业的发展指明方向。战略不清犹如南辕北辙,企业发展越快,毁灭的速度也就越快。适合企业发展的战略对企业的商业模式创新也具有积极引导的作用;同时,根据战略规划也要积极做好核心能力的培育,当能力不能匹配企业战略发展需要时,其对战略的反作用就会逐渐浮出水面,也制约着企业的商业模式创新。根据战略视角的不同,笔者将其按三个层面进行划分:战略定位、战略职能以及战略平台。波特曾经指出,战略就是形成一套独特的经营活动,去创建一个价值独特的定位,即定位是战略的核心。企业明白该选择什么,舍弃什么。一家企业如果能选择一个独特的战略定位,它获得成功的概率就会增加。战略定位思维是一种点思维,与它匹配的是企业的定位分析能力。战略职能是对企业内各方面活动进行的谋划,是战略定位下的具体化、专门化、导向化。它是从生产运营、资源保障和战略支持等企业运营的维度去思考企业内部如何调配资源能力以实现最优,即一种条式思维,与它匹配的是资源布局能力和支持辅助能力。战略平台是一种面思维,它要求企业从整个商业生态的角度思考自己的定位,在分工日益细化和协作更加紧密的今天,什么都要自己一家独揽的企业已经不复存在。构成竞争关系的企业间也有可能存在合作关系,平台战略则是让企业通过一个面的思维共同维系一个商业生态的繁荣,以一种开放协作的视角选择自己合适的发展策略,与它匹配的是大规模协作能力。

 

基于战略的三个层面划分,在研究了300余家企业商业模式创新的基础之上,笔者认为商业模式创新可以从盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新三个创新维度切入,并且根据这三种创新维度,还可以衍生出第四维度的混合创新—盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新之间相互结合的一种创新模式(如图1所示)。

1  商业模式创新—龚氏四维模型

聚焦客户的盈利点创新

 

即便在战略定位清晰的情况下,盈利点创新对企业来说往往也不是较为容易的事情。但是它对企业的发展却起到至关重要的作用。盈利点创新就是指围绕着企业的业务是什么、面向哪些目标客户、为什么是这个产品或服务、有没有其他更好的产品或服务来提高利润等方面所做的创新,往往是在客户定位层面上找到了一种新的突破点,并相应地创新产品和服务。飞马旅行社的战略定位就是为顾客带去最好的旅游感受,但它的市场份额仍受到竞争对手蚕食而不得不请某咨询公司为其出谋划策,根据建议买了更大的船为游客提供比竞争对手更多的游览项目,以及尽可能的降低运营费用从而提供更加优惠的价格。四年中企业经营仍未取得任何进展。显然,飞马旅行社并未找到适合自己的盈利点,更谈不上盈利点创新了。当它把定位转向游览希腊群岛的游客时,清晰定位下的产品与服务创新使飞马旅行社摆脱了财务的困境。

如家酒店的准确定位也是其成功的关键。首先对目标客户的类别进行了仔细的甄选;其次又借鉴国外经济型酒店的经验,与国内诸多酒店形成定位上的差异;最后,开发出相关的产品和服务满足客户的核心需求,如家的盈利点创新正是从革新旧的思维模式寻找全新定位开始的。正如管理大师德鲁克所说:“顾客决定了企业是什么,决定企业生产什么,企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的,企业的功能就是通过提供产品和服务,激发顾客的需求。”

 

协调发展的资源能力创新

 

资源能力创新指对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。企业的主要活动如服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等以及一些相关的辅助活动,如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等方面的创新都属于资源能力创新的范畴。资源能力的创新更多的是以提高企业运营效益的角度进行的创新,因此无论是同行业还是不同行业的企业的创新方法都有可能成为其借鉴的思路。

磨铁是民营图书发行行业的领先者,近三年平均增长率保持在83%以上,正是它独特的资源能力创新使得它从行业中脱颖而出。他山之石可以攻玉,磨铁利用亚马逊、海尔等其他行业的成功经营之道,让规模化的图书制造与图书供应链管理相匹配,并且完全控制好了应收账款周转、库存周转这两个在图书行业中人人叫苦的指标。磨铁在渠道赊销制上的对策是渠道可视化,做到日清,从而有效控制发货。最近几年的现金周转天数下降了100多天。它的创新价值就在于借鉴其他行业经验,最大化进攻市场的同时成功的将风险降到最低。

2005年,中国民航总局首度对民营企业开放客运航空,当时进军客运航空的民营力量开始大批涌现,遗憾的是直到今天,真正在这个领域站稳脚跟的所剩无几,春秋航空却是一个例外。通过取消免费餐饮、头等舱与商务舱,增加座位、食品与纪念品的销售服务等,将更多的利益返还乘客,还通过准时的值班率、客座高上座率、密集航线设置等,降低运行成本,以更低的价格承揽客运。并且,春秋航空配置清一色的空客A320客机,可以更加节省管理成本;将飞机座位改装,可以增加更多的座位数量,提高单程运力;小到是一张纸、一瓶水的重量,春秋航空都要换算成油耗成本,进行测算。这些方式正是借鉴了西南航空公司的做法,并结合自身的实际情况,成功的以资源能力创新维度切入,取得了经营上的成功。

不考虑企业自身资源能力的“创新”往往带来的是致命的打击。近几个月来,中国多起风电集体脱网事故频发,暴露出国内风机制造中最核心的问题。国内大部分风电制造商采取一种创新的“轻资产”模式—风机制造商将各种零部件制造外包,自己则专注设计开发和市场推广等业务,降低企业的资本投入。其核心价值在于自己的设计和研发,但这正是目前中国很多风电制造企业所缺乏的,更有甚者连研发的意识都没有,他们的解决办法就是从海外购买设计图纸,再采购各种零部件完成整机组装,然后销售给客户。这种办法带来的隐患其一是由于中国风力情况与气候环境与图纸购买国大不相同所带来的安全问题;其二是图纸没有核心代码使得不具备研发能力的风电制造商根本不知道如何优化零部件的配置。正是由于这些因素,最终导致风机倒塌、着火、零件断裂或损坏以及控制失灵等问题的产生。

创新一定要结合企业自身的情况,做到各种资源能力的相互匹配,就好比一个生产性的企业只重视其销售层面的创新而忽略了其技术开发上的能力,在竞争日益激烈的商海中,没有过硬的产品与服务,光靠“吆喝上的创新”又怎能稳健航行。

共赢的商业生态创新

外部环境竞争日趋激烈以及市场、技术、政策等带来的不确定性,正迅速改变着企业的命运。在这种局势下,企业要想获得竞争优势必须开拓新的视野,根据外部的变化迅速地做出决策。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享。各种各样的企业在发展中互相依赖,结成一个“生态系统”,在这个系统中,企业之间更像是共生关系,多个共生关系形成了企业生态链的价值网。

未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是企业生态链之间的对抗。商业生态的创新会带来一系列战略等管理方面的新挑战。明智的公司在制定战略时不仅应从自身出发,而且更应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富,而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司,最终的下场是失道寡助。

随着科技的进步,手机行业的生态系统不仅包括设备的硬件,还包括开发者、应用软件、电子商务、广告、搜索、社交应用、基于地理位置的服务、全方位通讯以及其他很多东西。竞争对手已不再是通过设备抢占市场份额,而是一个完整生态系统。诺基亚于1998年设计了塞班操作系统并鼓励软件开发者们基于这一操作平台来设计应用软件,这种“硬+软”的模式曾给诺基亚带来了巨额的利润。但以今日软件开发者的角度来看,塞班系统高昂的个性化定制成本,以及缺乏直接上市途径等特征使得这一模式吸引力越来越小,诺基亚仍在用一种生产硬件产品的思维操控其庞大的身躯。手机市场竞争早已从产品层面过渡到生态系统,行业的本质已经发生了根本转变,基于生态系统战略核心的协作优势越发明显。

 

除了操作系统,诺基亚智能手机在移动应用上也显著落后。据统计,诺基亚Ovi商店目前拥有约1.3万款应用,苹果应用商店则拥有25万款应用,谷歌Android的应用总量也超过5万款。此外,苹果的iPhone和谷歌的Android在智能手机应用平台上遥遥领先,而且都被移植到平板电脑上,至少在这方面,诺基亚已无法与这两家公司匹敌。苹果的应用程序商店鼓励了成千上万的独立软件开发商来提供这些App,因此iPhone本身就是个消费类产品,但同时也是个将App作为快速消费品提供给用户的平台,这种商业生态创新方式吸引并粘住了越来越多的软件开发商和终端用户,给其带来了更广阔的市场空间和丰厚的利润回报。

 

商业生态是众多主体的联合体,这些主体包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介等,共同的利益促使它们联系在一起,其最终的目的是满足顾客现有或潜在的价值。在复杂多变的市场中,顾客的需要也是多维的,单个企业无法完成这一任务,需要整个商业生态提供解决方案。所以在制定战略时候不能仅仅关注企业自身以及企业具体所处的行业,而是应该破除狭隘的分析视野,用战略平台的思维思考企业发展,从整个商业生态的角度去完成创新。

 

缔造苹果商业帝国的混合创新

盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新的相互结合称之为混合创新。根据笔者的长期研究发现,能够做到盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新中两两结合的混合创新就可以为企业的经营业绩带来很大的改善,而苹果公司却将混合创新发挥到了极致,做到了这三类创新的集结。

2 苹果商业模式创新之混合创新

苹果在推出 “iPod+iTunes” 之前,就已经在数字媒体平台上的布局10余年。1991 5 月,苹果的首款数字媒体软件 QuickTime 面世。苹果对这款媒体软件寄予厚望,为第三方开放了流媒体服务器软件的源代码,帮助他们利用 QuickTime 编写程序,同时尽力向开发商社团推销其数字媒体平台。在 2001 年之前, QuickTime 并没有为苹果公司带来独立的利润来源,只是作为苹果 Mac 操作系统一个很好的补充。

 

2001 年苹果的市值不过才80亿美元,当年引入“iPod+iTunes”之后,苹果才迎来了业绩上的大跃进,2005年市值达到了 310 亿美元。“iPod+iTunes”模式的创新,解决了苹果数字媒体平台的独立盈利问题,对苹果意义非凡。这种盈利点创新给销售带来了巨大的拉动作用。发现了盈利点后的苹果并没有满足现状,在围绕着盈利点的关键资源能力创新上也下足了功夫。当iPhone推出App Store之后,苹果公司的盈利领域开始真正扩展到以盈利点创新为核心,以关键资源能力创新为依托,以商业生态创新为保障的“增值服务”上来。此时的苹果,完全实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“软件+硬件+服务+商业生态”的华丽蜕变。

 

盈利点创新,更多的是以客户需求为核心,在产品和服务上进行的创新,要求的是定位精准;资源能力创新,更多的是在企业内部资源能力上找到突破点,并且做到协调匹配发展,讲究的是一种协调;商业生态创新,则是通过分析本企业在整个商业生态链中所扮演的角色确定发展路径,强调的是一种协作。通过大量案例表明,企业的商业模式创新要想取得很大的突破,首先要以一个维度为切入点,然后逐渐走一条混合创新之路。大凡持久成功的企业,一定是那些选择了综合三种维度的混合创新型企业;而衰败的企业,也一定是或多或少忽略了其中某一维度创新的企业。昔日风光无限的盛大与搜狐,面临互联网三巨头阿里巴巴、百度以及腾讯的持久成功时,难道不值得深刻反思吗?后危机时代,以产能过剩为代表的一些问题一直萦绕在中国企业家心中,而要解决这些问题,创新商业模式是有效途径之一。无数的案例已经证实,商业模式创新给企业带来的成功是巨大的,企业家们要勇于打破已有的惯性思维,积极思考商业模式创新,不要沉浸在往日形成的核心竞争力当中,以免核心刚性成为企业腾飞路上的绊脚石。




酷毙

雷人

鲜花

鸡蛋

路过

刚表态过的朋友 (0 人)

收藏 邀请 分享到  

相关阅读

标签云
  • 快手商业再加速:沉淀
热门博客
    最新微博
    王录强 王录强 2017-08-11
    期待更精彩的战儿狼3
    王录强 王录强 2017-08-10
    柳暗花明又一村啊!
    王录强 王录强 2017-08-09
    战狼2,太棒了!
    王录强 王录强 2017-08-07
    瑞尔斯乐净味器,开启空气净化器 ...
    商城

    第一营销网 ( 豫ICP备05012844号

    GMT+8, 2019-7-20 03:33 , Processed in 0.074813 second(s), 20 queries .

    Powered by 第一营销网 河南销售与市场杂志社有限公司

    © 1994-2012 www.cmmo.cn

    回顶部