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新十年的新规则

2011-12-12 15:46| 查看: 391822| 评论: 0

新十年的新规则

——智慧的供应链管理愿景

 

                                                作者:Karen Butner

 

 

导语

 

当前经济环境的复杂性和不断扩展的供应链要求企业采用新的准则实现最高的绩效。不断变化的全球市场形势和客户需求的变化要求通过最优的供应链配置实现供应与需求的同步。但是,对大量信息源缺乏洞察力限制了供应链对这些不可预测变动的响应。希望在激烈竞争的市场中超越竞争对手的企业需要采用新的准则恢复供应链稳定性,并创造企业价值。本文是一份面向决策层和管理层的简报,是根据IBM商业价值研究院课题小组的深入研究所撰写。

 

 

当前的新经济环境比前几年更加多变、复杂,并存在结构性差异,而且这种情况在商品与服务的流动方面更加明显。

 

为了确定当前不确定的环境对全球供应链- 即“经济和社会进步的生命线”- 的影响深度,IBM商业价值研究院调查了全球29个国家中的664位供应链管理高管。我们发现,环境的复杂性加剧使这些高管们每天必须应对大量挑战。事实上,我们的调查结果在很大程度上与2010年“IBM全球CEO调研”的结果相同,在上次调研中,高管将复杂性视为他们在未来几年中面临的首要组织挑战之一。

 

全球经济动荡和不确定性是供应链管理高管在调研中表述的最严峻挑战的来源。这些挑战主要有:

 

波动性:客户需求的波动一直是供应链高管们面临的主要挑战。除了需求变化外,客户对可持续的产品和服务的要求不断提高,而且对响应能力、严格的质量标准和低成本具有更高的期望。然而同时,供应链管理人员遇到了供应链的质量和可靠性低下的问题,以及物流限制和瓶颈,这些妨碍了交货绩效和客户服务水平。此外,随着更多的企业持续进行全球化运作,并进入新兴市场,这些问题可能没有快速的解决方案,因为业务运作将日益依赖于不断增多的客户、供应商、管理机构和市场。

 

可见性:随着供应链合作伙伴数量的增多,它们对于准确的、时间敏感的信息需求也越来越强烈。但是,供应链和产品开发合作伙伴之间缺乏协同和整合仍将是一个主要问题。在消费品、制药和其他行业中,产品生命周期可追溯性的要求越来越高。然而,尽管技术持续增强,但在制订决策时,对于全球化的即时信息缺乏可见性仍是一个重大问题。底线是对于更高可见性的要求灵活地快速做出决策,以应对持续变化的市场形势。

 

价值:企业价值的创造对供应链管理和业务运作提出了压力,而且这种压力似乎会始终存在。端到端供应链成本与渠道存货优化是主要的挑战,另外的挑战包括如何保护利润和降低流动资本。为开展全球运作而获取并部署正确的人才和技能始终是企业关心的关键问题。人才真空问题在新兴市场最为突出,近90%的高管将该问题视为一项挑战。与具有领导力的人才不足相关的业务风险表现在合作伙伴的效率低下、存货管理以及地区和本地业务运作管理水平低下。在每个节点管理全球合作伙伴的风险和业务中断变得日益重要。随着供应链变得更加复杂和独立,管理人员必须寻找通过提高灵活性而抵消日益加剧的复杂性的方法。

 

 

 

 

优化供应链绩效的新规则

 

管理供应链是一个持续且严酷的挑战,而复杂性和不确定性进一步加剧了这些挑战,因此,克服这些棘手的难题需要遵循三项新的规则:

 

1. 了解客户及自己。借助可预测的需求降低波动性。预测需求,并且通过响应和分配全球所有资源而应对需求变化。

 

2. 了解他人未做到的。通过协同的洞察力获得可见性。通过与供应商、服务提供商和客户在开放的、面向行动的环境中协作可获得对事件的洞察力。IBM全球企业咨询服务部 

 

3. 挖掘全球效率。通过动态优化增强价值。优化渠道存货、全球供应链网络和成本结构。创建成本高效的、可持续的产品与实践,同时控制合作伙伴的风险。

 

 

对新规则的投资根据战略而不同

 

根据企业为建立我们的“新规则”中确定的能力而采取的战略举措,以及企业实施战略的时间表,我们将参与调查的664家供应链企业分为三类:运营者、计划者和远见者(见图2)

 

运营者:共有187家公司。运营者的战略反映了“返璞归真”的理念,即向仓库管理、运输管理、制造执行系统和数据管理方面投资。它们注重成本削减举措、流程改进以及与关键供应商和物流服务提供商的信息互连。

 

计划者:计划者指大量行业、地区和各种规模的417家大型集团。它们的战略和举措的特征包括规划(网络分析、企业销售与运作规划(S&OP)、合作伙伴整合、绩效计分卡)和运作效率(外包非核心功能、成本控制/削减计划和关键控制点的存货优化)

 

远见者:只有60家公司属于这一精英群体,包括高科技/电子、电信、消费品、生命科学/医药、零售和工业制造领域。这些企业在全球多个地区开展业务,有超过一半的企业的销售额超过100亿美元。它们的核心战略和举措包括通过与合作伙伴协作而实现的供应链可见性、商业智能与分析、风险管理、网络优化、成本结构和存货以及利用网络化S&OP实现客户需求管理。远见者的努力和投资也获得了更大的回报。根据我们的分析,与其它企业相比,这些企业的资本投入获得了更高的回报,并且实现了更高的收入增长

 

 

远见者采用更强的供应链可见性、协同与分析技术管理日益加剧的需求变化。

 

 

 

 

新规则1

了解客户及自己。借助可预测的需求降低波动性。

 

通过在我们的CEO调研中进行的访谈,我们了解到,69%的高管将新经济环境的波动性视为最关注的问题。CEO所称的波动性是指更深/更快的处理流程,例如从订单到收款和从采购到付款。在过去几年中,波动性也是供应链高管面临的严峻挑战。

 

应对市场形势的波动性和由此导致的客户需求模式是供应链高管面临的最大挑战,并且也是关键的投资领域。许多企业仍然受到过去几十年最严重的经济低迷的影响,目前注重通过稳定业务而应对这种波动性。

 

尽管被调查的高管认为需求变化和不断变化的客户期望是最重大的两项挑战- 甚至超过成本控制 - 但他们以不同的方式应对这些挑战。有些运营者采取保守态度,注重运作改进,并且重新回到“正常业务运作”。

 

运营者纷纷进行初步规划(销售预测、生产和供应计划),但几乎没有一致同意的计划,而是由产品开发、销售和营销、财务及供应链主管分别制订单独的运作计划。

 

相反,计划者认识到,S&OP流程的主要目标是制订单个一致同意的计划,转化为财务目标,并在整个企业内执行。它们确定了通过全球化以及与客户联合而实现增长,并且微调其配送网络和企业S&OP流程。

 

远见者更深一步地利用这些实践。它们超越了企业规划,并且注重智能化网络规划。远见者利用分析智能实现供应/需求同步和资源分配以应对市场波动性(见图3)

 

 

 

 

 

 

 

远见者注重智能化网络规划

 

远见者的主要战略能力包括:

 

快速响应市场形势变化和需求变化。网络化销售与运作规划与确切需求信号(销售点[POS]、订单、持续补库)链接在一起。

使用市场分析和客户协同预测需求。

在途或在流程中对存货进行重新分配,以应对需求变化:重新供应、重新配送、重新确定路线。

人员、资产、供应等所有资源分配都具备高响应性。远见者纷纷制定战略,以快速应对市场形势和需求的持续变化。在这个探索过程中,远见者的领导者指导其企业在需求管理/预测、商业智能和分析、S&OP规划及客户协同方面的投资。

 

为了更好地实现供应与需求行为、通知与信号的同步,远见者通过将S&OP应用到企业的“四面墙”之外而改进需求管理和预测能力。它们不仅寻求销售、营销和运作部门的协同一致,将销售统计与运作规划整合,而且还向网络化S&OP演进。它们与关键供应商和服务提供商分享预测、生产、供应和补库计划,以确保所有方面采用同样的数据。它们更加关注将客户和渠道意见融合到S&OP流程中,通过市场分析和洞察力以及实际客户需求信息来调动客户和渠道对优化和调整计划与实际情况的积极性。

 

这种供应与需求之间复杂的同步需要所有供应链职能与合作伙伴的智能,才能将产品推向市场- 同时满足客户更高的要求。与其它公司相比(52%),远见者的领导者(76%)纷纷大力投资先进的分析和市场智能技术,以支持客户的协作。远见者与客户协作,实现真正以需求为驱动力的S&OP,并且根据实时的同步信号做出调整。它们使用市场智能、先进的分析和多样化的客户沟通战术,更好地预测需求。

 

然后,根据这种预测性需求,它们在流程中采取修正行动,重新分配存货,在流程中做出供应和资源决策,甚至重新配送在途产品。例如,由于广告促销,仓库接近无货状态,这时可以重新确定一批货的线路。客户补库、供应商管理存货和其它战术保证了正确的产品在正确的时间被运送到正确的地点。遵循预测性和以需求为驱动力的模式,还包括所有供应链活动中对客户的考虑、交互和绩效标准等方面。

 

预测性、以需求为驱动力的供应链模式利用最优的产品定位而降低了波动性。

 

 

 

案例分析:avarto娱乐媒体的预测性需求和补库

 

快速发展的娱乐媒体市场需要高响应的供应链 - 能够获取所有商品移动的信息,同时自动保持适当的补库等级。avarto数字服务公司面临着获取更及时、更准确的全球货物流动信息的挑战,以提高业务效率,降低风险,并且快速

应对不断变化的客户需求和市场要求。avarto数字服务是Bertelsmann AG的一个分公司,负责为客户处理所有的存货管理流程,包括从订单管理和采购到分发与财务。娱乐服务分公司管理娱乐媒体的分发。

 

那么,avarto如何应对这些挑战?公司实施了零售存货管理(r.i.m.),快速、自动地根据需求信号做出响应,根据库存中的销售变动管理补库。公司确定最主要的媒体标题和促销活动以后,保证充足的库存,以满足需求,而运转速度缓慢的标题被赋予较低优先级。系统集成财务因素(零售点信用)、营销活动数据和预测性产品生命周期销售信息。商业智能和先进的分析整合了不同数据源,提供了巨大的分析和评估能力。

 

业务收益包括更低的存货成本、快速提供可靠的详细POS数据、快速应对市场需求的变化,以及为战略决策提供灵活的分析。最基本的好处是:利用基于商业智能的预测性需求而进行零售供应商存货管理,所以不存在空货架,也不会丢失销售机会。“我们在物流服务市场的领先地位基于全面的零售存货管理能力。

Jochen Bremshey

副总裁,avarto娱乐服务分公司

 

新规则2

了解他人未做到的,通过协同的洞察力获得可见性。

 

2009年“IBM首席供应链官调研”中,供应链可见性被认为是主要挑战,而且随着企业寻求其全球运作的敏捷性和响应能力,这仍是目前关注的主要问题。5 尽管在我们最近的调研中被需求变化取代,但可见性、集成以及与网络合作伙伴的协同仍需要引起供应链主管的注意。目前,信息可以通过互联网流向全球大多数地方,但供应链管理人员仍然需要努力获取准确且即时的信息才能开展全球业务运作。有效地获取、管理和分析信息-并与全球合作伙伴协作制订实时决策 - 是主要的关注方面,并且需要付出大量努力。

 

在培养智慧的协同可见性能力时,高管们处于不同的阶段(见图4)。运营者仍在努力实现交易级交换,并消除企业内供应链职能间的孤岛。在与供应链合作伙伴分享信息时,它们主要依赖电子数据交换(EDI),并且通过标准化和数据管理方法利用信息。计划者通过集成而采取了进一步的措施。它们跨企业职能部门和业务单位将战略、计划和运营能力与可见性集成在一起。它们与注重供应链计划和物流职能的关键合作伙伴(供应商、服务提供商、合同制造商和客户)一同培养更多的集成可见性能力。它们实施仪表板和计分卡,以根据目标而更好地监控持续的绩效,并管理意外和中断。

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