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IBM随需应变,从卖产品到卖解决方案

2004-8-19 08:00| 查看: 83502| 评论: 0

 

       今天,你在IBM那里,再也听不到卖产品这个概念,IBM只卖解决方案,如果说IBM仍旧在卖产品,那么,实际上,IBM的解决方案,就是它开发出来的新产品,是对原来的产品进行了重新的定义。
       这种创新的销售策略,是IBM根据客户的需求,而做出的相应调整,“随需应变”,这种随时根据客户需求变化进行营销创新的思想,已经在IBM得到了组织流程的保障。因此,在今天看来,这种创新的策略,多少让人感觉有些顺理成章。
       IBM自1995年成立软件集团以来,IBM花巨资并购了本在业界有名的Lotus公司、Tivoli公司、Informix公司、Rational公司,自己又开发出了Websphere软件平台。自此IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位,每个品牌都拥有足够独立的资源。在IBM内部,每个产品有一个代表,不同地区有不同的代表;在外部,不同产品对应不同的渠道和合作伙伴,他们也都加入到这个队伍里来;此外,还有一些第三方合作伙伴。这些不同的人从各自立场出发,发表着不同的意见。
       这些相对独立的部门造成了内部资源的重叠浪费,而且越来越重的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。
       IBM意识到了问题的严重性。2003年6月,IBM软件集团聘请的第三方咨询公司报告摆在IBM软件集团高层面前,报告的核心结论是客户已经在向解决方案需求上转变了。
       IBM做出了创新的举动,2004年初,IBM宣布软件业务进行战略转移,整合5大产品品牌,在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此,IBM软件产品的营销就不再以产品为中心,向客户销售方案解决方案成为IBM营销的工作导向。
       IBM先是对它的软件部组织结构和业务流程进行了重组,使得软件部到达客户的第一层界面,这里全部换成了IBM软件销售代表。这些销售代表按行业划分,分别贴身服务所属行业的客户,向客户了解需求,并推销IBM相应的解决方案。
       IBM软件根据客户的需求,将原来的产品,重新组合与定义,推出62个专注于行业的解决方案,这一点,与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。实际上,从某一个角度来说,IBM的产品进行了创新。
与重组前的产品部门相比,原来产品部门的彼此合作做出来的解决方案是局限性的,5条产品线各自独立,产品部门只关注自己,关注竞争对手。在转型后新的组织流程下,现在IBM软件呈现给客户的价值,不再只停留在简单的产品层面,而是针对12个行业的62个解决方案。同时,客户代表不用再面对5个独立的产品部门,新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商,甚至还可以有IT架构师的配合。
       在新的组织架构中,IBM的销售人员不再与原来在各自产品部门时那样作业,只卖单一产品。现在,他们会根据用户所在行业需要的解决方案,推荐相关联的所有IBM软件产品,每个软件销售代表,有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
       IBM不仅在内部搭建了一条解决方案的营销之路,还对渠道进行了相应调整。在大中华区,IBM对增值合作伙伴做了进一步的调整,除专业性非常明显的Rational渠道仍然保持独立外,其他产品的单一渠道已经不复存在。同时,IBM对原有几十家解决方案合作伙伴也做了很大调整,把原来某条产品线的解决方案的合作伙伴,变成具备综合IBM中间件平台所有能力,并且真正对IBM软件实现增值的合作伙伴。
       IBM此次营销策略的创新举动,把软件产品转型到行业解决方案,通过对内部组织结构和业务流程的重组,使得IBM“随需应变”概念得以具体落实。IBM软件内部组织结构的调整和业务流程重组,保证了“框架”可以一层层分解,最后落实到产品,同时,使得人员一步步向客户靠近,做到了比客户领先一步。



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