报料电话: 15670616303

第一营销网

销售与市场网 首页 营销文库 查看内容

重新认识功能饮料市场

2011-12-1 15:45| 查看: 59744| 评论: 0|原作者: 陈 玮

摘要: 近几年,王老吉在饮料市场的成功吸引了人们太多的关注。最近,农夫山泉和可口可乐的“抄袭门”风波,让我们有机会重新审视国内功能饮料,这个由当年的健力宝带动起来的市场,究竟蕴涵着怎样的机会?

农夫山泉最近有点烦。近一个月来,因为身陷“抄袭门”风波,与可口可乐的恩怨频频见报。事情的起因是:可口可乐前两年推出了一款高端功能饮料“酷乐仕维他命获得”,而去年底农夫山泉也推出类似包装的“力量帝维他命水”。可口可乐方面认为农夫山泉的行为涉嫌不正当竞争,指责对方一再偷换概念,并强调其包装装潢受到法律保护,而农夫山泉方面一再否认包装侵权。
“酷乐仕维他命获得”现有6种口味,每种口味的饮料颜色也都不一样。农夫山泉的“力量帝维他命水”也有6种口味,售价3.9元~4.5元。两款产品均为500毫升,单从包装瓶的外观造型等方面看,确实有一定相似度。
但是以笔者的经验,在实战当中,要判断一款饮料是否抄袭另一款饮料,难度不小。两款饮料的外观设计就算判定区别不大,但是否侵权需要根据哪一方先拥有相关专利而定,而非产品上市的时间先后,而一款包装专利的申请认定一般需要1到2年时间,其间如果有人提出异议,时间又会延长。何况,饮料瓶身只要稍作修饰,就可以绕开外观专利,这也是农夫山泉敢于强调自己不是“山寨产品”的原因。

农夫山泉 vs 可口可乐:两种策略之争

从当前的两者纷争来看,农夫山泉和可口可乐代表了两种营销定价策略:高价撇脂策略与低价渗透策略。
高价撇脂策略——新产品上市之初,将新产品的价格定得较高,在短期内获取高额利润。优点是:价格在上市初期定高一点,留有调整价格策略的余地,使企业在市场竞争中居主动地位。酷乐仕在实战中也是如此操作的,之前曾三次调价,由15元/瓶降至9.9元/瓶,再到现在的6.9元/瓶。
可口可乐在推广方式上也围绕撇脂策略展开:专为“酷乐仕”打造了类似嘉年华形式的体验店“闪店”。这个店只在酷乐仕产品进入的城市开设,不会长期存在,一般只开设一个多月的时间。店面的设计,没有固定、统一的样式。在悉尼,它是充气帐篷的样子;在北京,则在店门口摆放了一辆宝蓝色的MINI,车内精心堆满了五颜六色的酷乐仕产品;在香港,它被开设在中环苏豪区的唐楼里,外貌古朴的唐楼与其他城市的时尚“闪店”形成反差;在美国,酷乐仕与热门电视剧《Gossip Girl(绯闻女孩)》合作,成为Gossip Girl的必备饮品。
农夫山泉则采取了与可口可乐相反的策略:低价渗透策略——新产品上市之初将价格定得较低,吸引大量的消费者,迅速占领市场,取得较高的市场占有率,又能给其他潜在竞争者设置入市的成本壁垒。渗透定价需具备以下条件:市场需求显得对价格较为敏感,低价会刺激需求迅速增长。缺点是:入市初期,定价较低,投资回收期长;企业在市场竞争中价格回旋余地不大。
目前,农夫山泉的力量帝基本没有降价空间了。另一方面,如果农夫山泉能绕开外观专利,低价抢占市场,可口可乐的高价如意算盘基本就打不成了,所以才会跟农夫山泉“急上了”。其实双方应该是心知肚明:目前的局面,其实有利于提升各自产品的知名度。而可口可乐方面则强调了自身是正宗饮料,为适当的高价赢取了空间,也顺便教育了消费者。农夫则可以强调自己产品物美价廉,继续抢夺更多中低端消费者。

功能饮料是1000亿的蓝海市场

其实,农夫山泉和可口可乐的争端背后,也表明了二者都看好功能饮料这个巨大的蓝海蛋糕。中国饮料市场从改革开放以来走过了六个阶段:碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁饮料、功能饮料、凉茶为代表的植物草本饮料。
功能饮料在国家新颁布的《饮料通则》中的标准称呼为“特殊用途饮料”,指通过调整饮料中营养素的成分和含量,或加入具有特定功能成分以适应某些特殊人群需要的饮料制品。该品类包括了运动饮料(如健力宝)、营养素饮料(如脉动、激活)和其他特殊用途饮料。
功能饮料行业最早是由上世纪80年代健力宝电解质运动饮料带动起来(很不幸的是,到现在很多人都认为健力宝是碳酸饮料,导致其价格无法提升),90年代红牛的加入使市场继续成长,接着是2003年非典时期脉动的异军突起。之后2008年北京奥运会、2010年广州亚运会、2011年深圳大运会,对于功能饮料都是连续的利好因素。
但是由于王老吉的营销太成功,凉茶品类增长更为迅猛,掩盖了功能饮料的发展势头。近年来,由于王老吉的“红绿之争”,导致销量停滞不前,功能饮料又重新回到各饮料企业决策层的视野中。
功能饮料市场的竞争相对不如其他饮料品类那么激烈,毛利相对也更高,整个市场容量已经超过100个亿。但目前,中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.8公斤,而世界人均消费量每年接近8公斤,10倍的差距也表明了功能饮料是个稳定成长的大蓝海,未来很可能会是近1000亿的蓝海大蛋糕。同时,功能饮料的技术壁垒和对配方口感的要求,相对其他饮料更高。之前,康师傅、娃哈哈、农夫山泉等饮料巨头在2003非典期间分别推出功能饮料子品牌“劲跑”、“康有利”和“激活”、“尖叫”,虽然三家企业的实力整体和渠道控制力都强于乐百氏(脉动),但是都无功而返,配方口感是失利的重要因素。

行业现状:红牛、脉动当先

目前国内市场上的主要功能饮料品牌,基本上可以分为三大阵营。
第一阵营领军企业自然非红牛和脉动莫属。红牛是全行业的老大,脉动是瓶装功能饮料的第一名,行业的老二。红牛的零售价在5.8元~6.5元,具有国际化高端品牌形象,成功塑造了补充能量的产品定位,品牌知名度和美誉度高,但是品牌认知度有待加强。在红牛的消费者中,有很多是没有具体购买原因的随意性购买,长期会导致消费者流失和销量不稳定。脉动则针对年轻运动一族,包装、传播都突出时尚与运动,品牌定位精准,甚至在超市中推出了1.5升的大瓶装。二者已经占据全行业60%以上销售额。
第二阵营品牌有:健力宝、力保健、葡萄适、宝矿力水特、魔力氨基酸、日加满力水等。
健力宝是国内最早的运动饮料品牌,知名度、美誉度高,但是后期延伸太多品类,导致消费者心智中品牌认知混乱,没能形成良好的品牌定位。健力宝旗下有很多不错的功能饮料产品,如:A8、爱运动,但没有长期坚持推广,资源分散。
宝矿力是日本功能饮料第一名,魔力氨基酸、维体分别是日本麒麟和三得利的旗下产品。宝矿力在品牌宣传上强调自己是补充身体流失水分的运动饮料,其赞助了很多中国体育项目的国家队,运动饮料的品牌形象获得了很多忠实消费者。魔力氨基酸和维体则较局限在华东市场,这些日本品牌的优势是产品配方和口感不错,劣势则是输在不了解中国市场,决策慢、失误多。
第三阵营就是数量众多的各个区域小品牌,特别是很多名字带“牛”的,如:冰牛、瓶装红牛、狂牛、赛牛、斗牛士、虎力士等,大多只存活在二、三线市场,味道和颜色模仿红牛。它们代表了一大批类似的跟风饮料,无品牌战略可言,以终端低价和给予渠道高利润而存活。这些小品牌靠切割细分市场,针对部分小众人群,在特殊渠道销量不错,比如虎力士在物流市场销量非常大。

未来:营销战略必须升级

功能饮料一方面是蓝海市场,竞争不如其他饮料品类激烈,另一方面这也导致企业针对该品类的营销方式还比较粗放。所以从整个市场的未来发展来判断,营销战略升级是必经之路,不过对于每个品牌,一定要因地制宜,对症下药。笔者从三个阵营中,各选出一个代表品牌来针对论述。
1.红牛:渠道战略升级
红牛一方面需要加强消费者对红牛饮料中功能利益点的有效认知,以支持品牌的高溢价,维护高端品牌形象;另一方面,更需要对渠道和终端进行战略升级。
以前,红牛“功能饮料”这一特殊的品类属性,导致了消费群体的小众化。因此,在终端陈列上与可乐、冰红茶等大众饮料随处可见的生动化陈列方式截然不同,红牛仅仅对重点终端进行了选择性投放。但是,随着市场发展和目标消费群体的扩大,红牛如果只靠以前控制的为数不多的销售终端,实现销量提升显然会越发力不从心。
红牛需要重新梳理自己的终端结构,强化目标终端的定位和管理,重视加权分销率,增加活跃终端的占比。同时,应转变原有的粗放型的终端管理方式,真正实现销售终端的不断深化、分销能力的不断增强。
红牛升级之前的终端管理,是比较粗放的,基本只能管理到批发部这个层级;而没有像两乐、康师傅、王老吉这样把终端精准分类,对士多店、小超市等终端疏于管理,导致业务员的惰性,也导致对大经销商、广告投放、促销政策的依赖性很大。结果是有些终端店被业务员拼命压货,而有些店因为销量不够拿不到促销政策,甚至某些销量好的店还会缺货,公司的很多资源也会被业务员巧妙地占为己有,有限的营销资源无法实现效益的最大化。
当终端管理升级后,后续的促销政策、推广活动都会更有针对性,红牛公司也能有效地监督到60%以上的终端,在投入费用没有大幅上升的前提下,销量依然实现稳步增长。
2.健力宝:品牌战略升级
多年以来,健力宝既想成为碳酸饮料的领导者,占领大众市场,与两乐一争高低;又想成为运动饮料的品类霸主,造成品牌定位摇摆不定,长期以来陷入与两乐的价格战,而不能像红牛、葡萄适等,突出自身的功能特点,打价值战。
当健力宝的品牌资产投入不能有效积累,品牌价值自然逐渐下降,品牌给予旗下产品的推动力明显减弱,长期以往就使得品牌不断老化。健力宝应该重新聚焦并主推健力宝品牌,让消费者认识到健力宝是运动饮料,以及产品的功能性特点,再利用健力宝母品牌作背书,推一些更高毛利的子品牌,并弱化“健力宝”几个字。
品牌升级的最好传播方式是终端生动化。笔者建议健力宝放弃电视广告,强化售点等终端传播的作用。终端的生动化陈列,既是最好的广告载体,也是一种强有力的提升销量的武器,这一点健力宝需要向葡萄适学习。葡萄适被统一集团租赁后,在终端的铺货率提升得很快,终端生动化执行到位,最终销量大幅度提升。
3.虎力士:流寇式作战升级为游击战
笔者并不赞成其他品牌都采用红牛的终端升级方式。比如虎力士、冰牛这样的跟风品牌,应该从流寇主义式作战升级为游击战。历史上,许多流寇主义的农民战争没有成功,主要原因就是无巩固的根据地。这个根据地可以是地理意义上的,也可以是行业意义上的细分,甚至可以是性别、年龄、品类等其他意义上的细分。
在功能饮料市场,要想战胜红牛,几乎是不可能的。但是在广州的物流市场和批发市场,虎力士成功地做到这一点。虎力士用极低的代价,在很小的区域一个月就能销售成千上万箱饮料,获得可观的利润。冰牛在西北市场,销量也比较稳定。如果虎力士在广东乘胜追击,把省内主要的物流市场和批发市场都攻占下来,就会建立一个相对牢固的根据地,而且具有战略上的意义。冰牛则可以聚焦某些城市或者某个省,强化对渠道和终端的控制力,使自己成为局部区域的领导品牌。健力宝多年来销量不断下滑,内部纷争不断,但是因为之前在全国建立了几个牢固的根据地,才能维持目前十多个亿的销量,否则就真的很危险了。


(编辑:马  可  2008_make@163.com


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2011年12期,转载请注明出处。(作者: 陈 玮)

酷毙
1

雷人

鲜花

鸡蛋

路过

刚表态过的朋友 (1 人)

收藏 邀请 分享到  

相关阅读

最新评论

验证码 换一个

金销商
中国商家阵营,经销商第一权威自媒体平台!

销售与市场网 ( 豫ICP备1900188号-5

GMT+8, 2019-9-20 22:47 , Processed in 1.097862 second(s), 20 queries .

Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2019 www.cmmo.cn

回顶部