销售经理的七大定理下

1999-11-1 08:00| 查看: 434837| 评论: 0|原作者: 孙曰瑶

摘要:

●梯子定理：合理可行的激励机制 ●赛马定理：科学、公平的竞争环境 ●蜘蛛定理：销售渠道的有效控制五、梯子定理一提到猫论，大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论，是毛泽东提出的。在萧诗美著的《毛泽东谋略》一书中，提到在50年代的上海，广泛流传着这样一则故事：毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：你们怎样才能使猫吃辣椒?刘少奇说：“这还不容易?你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆手，说：“决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说：“我首先让猫饿三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵吞枣般地吞下去。”毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是：“这很容易，你可以把辣椒擦在猫的屁股上，当他感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。” 实际上，毛泽东的这个命题本身也是值得分析的。猫是不吃辣椒的，无论采取什么措施，猫吃了辣椒总归是不高兴的。即使按照毛泽东的方法，猫吃了辣椒，猫也会想：谁在我屁股上擦辣椒?因此，要达到毛泽东的目的，必须要有三个假设：一是假设猫没有思想，如果没有思想，也就不存在高兴不高兴的说法了；二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒；三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信，猫一旦知道了事实的真相，一定会更加怀恨在它屁股上擦辣椒的人! 我认为，要调动他们的积极性、主动性、创造性，首先要明确他们的行为特点，即他们“爱吃”什么?如果他们根本不爱吃辣椒，而爱吃鱼，那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来?对此，有的企业老总提出鱼鹰论，即让鱼鹰去河里抓鱼，抓到鱼后，小鱼让鱼鹰吃，大鱼给主人。问题是，为了做到这一点，有三种可能：第一，先喂饱鱼鹰，让他无食欲，从而把抓到的鱼全部上交，而这是不可能的，因为鱼鹰一旦吃饱了，就没有去河里抓鱼的积极性；第二，让鱼鹰饿着，有抓鱼的积极性，在他抓住鱼的同时，主人掐住鱼鹰的脖子，把大鱼夺下，但是一旦有很多鱼鹰时，就管不过来了；第三，事先对鱼鹰进行训练，无论抓住多大的鱼，一律给主人，主人再给鱼鹰小鱼吃。人毕竟不是鱼鹰，也不是猫! 为了有效地建立激励机制，我认为可以用梯子定理形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。我认为，这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前，我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升，并以此作为利益机制，结果是官浮于事，内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用，从而导致晋升“梯子”的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。在我国传统体制中，过于强调精神激励，而在现实中，又过于强调物质激励，这两种片面性均导致奖励激励这个“梯子”的不稳定。关于销售经理的物质奖励，目前，大多数企业主要采取的是提成激励。我认为，提成激励具有较大的负作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入，其机制是：销售经理销售额越高，自己的提成收入越高。一般地，销售经理没有定价权，这样一来，要增加销售额，销售经理极易采取两个措施：一是跨地区销售，二是与经销商联合起来，向公司销售总经理施加压力，以满足价格、铺货或回款等方面的要求。在这种激励机制下，地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿，而且预期不明，必然是抱着“做着看”的心理。如果采取年薪制激励，则相反。在年薪制下，地区销售经理的年收入有一个既定的明确的预期，如果销售经理能够按照公司的政策完成任务，则他的收入是很明确的，如果完不成任务，则扣减其年薪。这样一来，给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱，与提成从公司拿钱的感觉肯定不同。因此，我认为，对销售经理采取年薪制的激励机制更好。如年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。年底实际发放年薪是：X×任务完成率－12Y。如果任务完成率大于100％，则其年薪可以高于X万，因此，不需另加奖励。地区经理的年薪直接由公司考核发放。对经销商，为了解决返利等问题，可以考虑将代理制和经销制的优点结合起来，采取“定点＋定量＋定价＋定利”的“四定”政策：“定点”即给经销商确定经销地区；“定量”即给经销商确定销量；“定价”即经销商按照公司确定的零售价销售和回款；“定利”即在完成上述的任务后，由公司在年底给经销商一定的返利。这种方法可以确保经销商的利益。如果经销商同意采取这种措施，可以签定合同，并且每3个月考核一次，发放季节返利。考核方法是：(3个月任务量／全年任务量)×全年返利×(3个月实际销量／3个月任务量)。各个地区经理可以将本地区的所有经销商组织起来，确定总的销量以及各自的销量。这样，按照总的销量与公司计算季节返利，返利后再按照各自实际销量的比例分配返利。这就看地区经理是否有这种组织能力。但是，当物质奖励达到一定程度后，其激励作用就会降低。这时候，就特别需要精神激励。关于精神激励，我认为可以主要采取四个有效的激励方式：一是建立荣誉室，将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经理和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明；二是设立功勋壁，即将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务人员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁；三是出版专门的企业发展大事记，以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩；四是对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。六、赛马定理早在三国时期，曹操就说过：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”而美国的IBM第二任总裁小沃森在其回忆录中写到：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那种讨人欢喜的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的老好人，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心地听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。” 毛泽东认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。那么，销售经理怎样产生呢?我认为，漫长的封建社会的朝代更替的事实证明，相马论是靠不得住的，即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一只青蛙。我坚持认为：是骡子是马，拉出来遛遛!只有通过公平的赛马，才能发现良马。所谓赛马论，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下两项措施：一是区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经理的岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中专学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历，第二年学历与业绩各半，第三年看业绩。这样，既可以为新来的大中专学生提供发展机会，同时，又为所有职工提供了公平的发展机会。为此，需要制定科学的赛马程序：第一步：公告人事部首先张贴布告，公布需要销售业务员或地区销售经理，凡是有兴趣的员工都可以向人事部递交申请书，毛遂自荐，并提供各种理由说明，你为什么能胜任这个职务。第二步：考试一是体能考试，销售工作首先需要充沛的体能，因此，可通过多种多样的方式，考查报名者的体能。二是论文考试，即通过给定题目范围，让申请人在给定时间内完成一篇论文。主要考察申请人的知识面宽窄、观点新旧、文字表达能力高低等。三是知识笔试，即对所申请的职位进行的知识考试，包括是非题、选择题、填充题等方法。主要考查申请人的知识准备、思考能力、判断能力、记忆能力。四是口头考试，考查申请人的随机应变能力。第三步：平衡人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。第四步：面谈被初选上的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。委员会由业务干部和人事干部组成。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。评分合格后，该员工即获得了受训资格。第五步：训练训练的主要内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。包括理论学习和销售部门的实习。第六步：考评通过训练，对候选人的判断能力、学习能力、应变能力、观念、工作质量、协调能力等进行评价。第七步：正式任命七、蜘蛛定理蜘蛛的生态习性是：首先，判断昆虫经常出没通行的地方，然后，选择有利的位置，编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪，就耐心等待昆虫入网。销售经理拓展市场最基础的工作，是在恰当的地方，以恰当的方式，建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费者的桥梁，在市场竞争中，谁控制了有效的销售渠道，谁就控制了市场。目前的中国市场，几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到，在全国市场上不是前几位处于领导型企业的对手，在各大中城市市场中也难比肩，但是，完全可以在更具体、更有效的地点如即售点尤其是主要零售商店中超过他们。为此，必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。以青岛海信电器为例，其具体措施是：首先，采取多种方式，强化与商场家电经理的个人关系，进行全面的感情投资；其次，区分情况，增加促销员。服务包括售前、售中、售后三个环节，如果说售前、售后连成一座桥，那么，售中服务就是支撑这座桥的桥墩。海信电器在售后服务方面做得很好，在售前方面即广告宣传方面因受费用限制，难以有大的举措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点，也难以发挥出更大的有效的作用。关于促销员的选择，根据情况，采用三种方式：一是商场同意，企业自己招聘，培训后进商店；二是商场不允许厂家派促销员，企业可以与电视柜台的营业员建立良好的个人关系；三是与商场协商，从商场中现有营业员中直接招聘。关于可能的促销效果，可以从购买者的售点购买行为分析。每个电视机购买者，在出门到商场前，可能对长虹、TCL、康佳、海信等品牌有一定的印象，但到商场后，必定要到各个品牌的展台去看看，主要是进行比较选择。这就说明这些购买者的指牌购买率不高，尽管有购买某个品牌的倾向，但并不是不可以改变的。在这个比较选择过程中，根据问卷调查，约有20％的潜在消费者认为促销者对自己的影响大，约60％认为有一定的影响，另有20％认为没有影响。显然，促销员的现场诱导作用非常重要。如果促销员能够比较详细地向顾客讲解，顾客了解越多就越放心，购买的可能性就越大。特别是价格差异，只要向顾客解释清楚价格高在哪里，一定的价格差异不仅不会阻碍成交，反而会产生一定的积极作用。在大环境整体上难以有非常明显的竞争优势的形势下，为在主要售点创造出更加有效的销售优势，海信采取以下措施：一是将促销员数量列为各办事处、分公司的考核内容，除了销售额外，还考核其所辖地区的大中商场的市场占有率；二是将现有的优秀的促销员的实际促销活动，拍摄成现场录像作为培训教材；三是加强与促销员的沟通，包括对他们个人及其家庭进行力所能及的帮助，在感情上调动他们的积极性，公司总经理在市场巡视过程中，每到一地均与他们会餐；四是举行促销员业绩比赛，对业绩优异的促销员进行重奖，包括从临时工转为合同工、增加基本工资、在公司内部设立高级促销员职称；五是每个月向他们发放一定数量的优惠券，由他们自行支配。这样既增加了销售量，又给他们提供了照顾亲朋好友的机会。海信集团的这种策略，完全符合毛泽东军事理论中的根据地理论——在敌人势力较薄弱的农村地区(特别是多个省区接壤地区、丘陵山区、湖泊及其周边地区等)发展，并以此为根据地向外扩展力量，最终取得全面胜利。毛泽东选择根据地的主要标准，一是敌人力量比较薄弱，二是可以产生以点带面的战略作用，三是进退迂回空间较大，四是相互之间能起到互相支援的作用。实际上，在竞争中，任何一方，其实力再强大，也不可能在全国形成强大而均匀的力量布局，总是有强有弱，总有破绽之地之时。通过对对方力量的地区差异分析，寻找其力量薄弱之地，采取集中自身力量，楔子战略，以市场占有率为目标，坚持不懈地努力，必定成功。因此，在市场竞争中，我们首先必须以消费者的需求为标准，认真调查竞争对手的优势和缺陷。及时开发出能够更好的满足消费者并替代竞争对手的产品或服务。

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