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如何控制市场窜货

2000-2-1 08:00| 查看: 221117| 评论: 1|原作者: 王荣耀

摘要:
没有窜货的销售是不红火的销售是量窜货的销售是很危险的销售 窜货——走私暗流 “发展和稳定是企业销售工作的两大目标。业务员首先要求发展,要不断地开发新市场,确保销售量不断提升。但是,没有稳定就没有发展,企业要在市场上站稳脚跟,就必须控制窜货和倾销,稳定好市场。如果因窜货和倾销而造成市场混乱,销售工作便无法顺利进行下去。发展是硬道理,稳定是更硬的道理。不能稳定的市场,是一个没有前途的市场;不能管好市场的业务员,是不称职的业务员。”在某公司的销售工作会议上,销售经理谆谆告诫业务员。 窜货,一个市场营销学中没有的概念,却是销售实践中一个让销售人员头痛不已的问题。为什么有许多产品正在红红火火时却突然销声匿迹?为什么好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好卖?一个重要原因就是市场出问题了。目前,企业销售工作中的两大顽疾是窜货和降价倾销。降价倾销有两种情况:一是不同区域市场之间的降价倾销,二是同一区域市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。而不同区域市场间的降价倾销,则是由窜货造成的。这就是说,窜货是导致市场混乱的罪魁祸首。 窜货,又被称为倒货、冲货,就是产品越区销售。销售管理专家姚厚亮把窜货分为以下几类: 1.恶性窜货。经销商为了获取非正常的利润,蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为即是恶性窜货。经销商经常采用的方式是以低于厂家规定的出手价向非辖区销货。 2.自然性窜货。经销商在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区之外倾销产品行为称为自然性窜货。通常的表现方式有两种:其一,相邻辖区的边界附近互相窜货;其二,在流通型市场上产品随物流走向而倾销到其他地区。其后果是:其一,辖区边界区域二批商通路利润呈下降趋势,影响其积极性,严重时可发展为二批商之间的恶性窜货;其二,产品随物流走向流到其他区域,货量大时会影响该区域的通路价格体系,造成通路利润下降。 3.良性窜货。企业在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商,使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。例如,某企业通路规划中以中原区域为精耕细作区,在河北廊坊(流通型市场)选一家经销商,结果该区域的产品销售量60%流向东北及辽西、内蒙等区域。其结果是:其一,企业在可以增加销售量的绝对值的同时,还可以节省运输成本;其二,在空白市场没投入一分钱就提高了产品品牌的知名度,但通路价格体系处于自然形态,等重点经营时再进行整合。 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的:搞乱了通路价格体系,使得通路利润大大下降,经销商没有积极性,企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。 窜货现象产生的原因是多种多样的:或是因为某些地区市场供应饱和;或是广告拉力过大而通路建设没有跟上;或是企业在资金、人力等方面的不足,造成不同区域之间通路发展的不平衡;或是企业给予通路的优惠政策各不相同,分销商利用地区之间的差价进行窜货;或是由于运输成本不同而引起窜货,一些经销商自己到厂家去提货,其费用低于厂家送货的费用,从而使得经销商可以窜货。 对经销商窜货,扬州欣欣食品公司销售总经理高德泉先生作了深刻的分析。企业在市场开发初期,由于实力所限,往往将产品委托给经销商代理销售。由于不同经销商实力不同,不同区域市场发育也不平衡,甲地需求比乙地大,甲地的货供不应求,而乙地则销售不旺,加上企业对分管两地的经销商的考核只重视硬指标(销售量、回款率、市场占有率),忽视软指标(产品知名度、品牌美誉度、客户忠诚度),各地业务员和经销商为了自己的利益,会想办法完成销售份额。通常的做法是,乙地经销商以平价甚至更低的价格将产品转卖给甲地经销商的分销商,而分管乙地的业务员通常不知道(即使知道了有时也会装作不知道)。甲地的经销商和业务员知道别人在窜货,损害了自己的利益,就向公司告状。公司先是批评乙地的业务员,而对经销商则很“注重方式”:要有真凭实据,要没有大笔应收款在其手中,否则一旦闹僵影响厂商关系不说,严重的话经销商还会“挟货款以令厂家”。而经销商态度比较好的则表示不会再犯,努力改正(其实很多人是努力不改),厂家考虑经销商难找货难卖,则象征性地提出警告,少量罚款了事。甲地的经销商若对厂家的答复不满意,就会来个“投桃报李”,反戈一击,以更低的价格反冲。现代社会信息传播高度发达,价格信息、商品信息传播极快。甲乙两地如此你来我往,周边市场的丙经销商看到市场出现锅底价,就开始怀疑厂家是否又出台了新政策,是否对待经销商有大小之分等不公平行为,更严重的是发现原来向自己进货的二批商纷纷改变进货渠道,为了抢回属于自己的分销商,于是丙地的经销商也开始砸低价格卖货(这种情况多发生在欠厂家过多货款的经销商身上),至于亏损部分到年底再跟厂家谈判。经销商心中抱着一条宗旨:人家能卖低价,我也能卖低价,把量卖上去了,手中又控制着厂家的货款,总之好谈。于是厂家陷入了经销商之间价格战的陷阱,往往才灭东家,又出西家;才稳南方,又乱北方。为此企业将咽下苦果:销售假象使市场面临着虚假繁荣中的萎缩或退化,给竞争对手的品牌以可乘之机,而若要重新规范和培育市场则要付出巨大的代价。 也有许多窜货是企业自己造成的。一些企业对分公司、业务员制定的销售目标太高,分公司、业务员为完成销售目标,就低价将产品抛售到相邻的市场上。一些企业内部管理不完善,也使得业务员为一己私利争夺市场而窜货。某业务员就戏称自己是窜货高手。 为解决窜货问题,一些厂家绞尽脑汁,不遗余力。1999年12月在上海举办的“第二届全国农药企业市场营销峰会”上,一位厂长提出该厂开发的一个新产品,当地销售价在2.~3万元之间,广东一位经销商买断华南市场经销权,以每吨4~5万元的销售价出售。这样高的价位,必定会引起其它地区经销商眼红,窜货是不可避免的。为解决这个问题,厂家提出的解决办法就是,湖北、湖南等地不销售,留一个500公里的隔离带。这种以损失市场为代价的解决方法,反映出了厂家的无奈。 为控制窜货,企业想了很多办法,如对发往不同市场的产品打上不同的编码,目的是查证谁在窜货。但经销商的应对方法很简单:把标签撕毁。一些厂家让经销商交市场保证金,但许多经销商不认账。尤其是在一些经销商欠厂家货款的情况下,厂家要罚经销商,经销商就以不还款相威胁,如此等等。面对这些问题,企业该怎么办呢? 窜货之所以控制不了,一个很重要的原因是,厂家对经销商心慈手软,有许多经销商是多年的老客户,一时下不了狠心。厂家纵容,经销商更是无所顾忌。更为重要的原因是厂家对经销商的政策不合理。许多厂家对经销商的政策就是奖励“最大”,谁的销售量最大,厂家给谁的业务政策就最优惠、返利促销费用就最多。而对一些经销商来说,窜货就是提高销售量的重要方法。事实上,企业不仅需要最大的经销商,更需要最好的经销商——即能够配合支持厂家的经销商。要控制窜货,厂家必须要改变对经销商的政策导向,引导经销商成为最好的经销商。 总之,窜货必须要控制,因为窜货意味着毁掉销售,毁掉市场。但控制窜货又是非常困难的,企业必须下大决心,花大力气整治,比如可口可乐公司就曾经为此专门设置了一个反跨区销售部。(王荣耀) 健康是关键 现在做销售经理可谓苦中之苦:货卖不出去难,货畅销了四处倒货更难。尤其是倒货,辛辛苦苦打下来的市场,被倒得七零八落,甚为可气。倒货原因何在,有无应对良策?笔者根据几年做市场的心得,谈一下个人看法。 倒货!倒货!倒贷! 倒货五花八门,原因多种多样,结果有好有坏,只要详加分析,妥善处理,倒货不是无药可救。 一、同一市场内的倒货现象 1.同一市场内的倒货主要是总经销下面的二批商做的,主要表现在: (1)甲二批将货倒到乙二批的下家; (2)甲二批将货倒到乙二批; (3)甲二批将货倒到乙二批的下家,乙二批将货倒到甲二批的下家,相互倒; (4)甲二批将货倒出该市场,外流。 2.倒货采取的方法有降价、加大促销、送货上门、搭赠紧俏货等等。 3.倒货的货源有出自同一总经销的,有从其他二批处进的,有从外地经销商处进的,也有从厂家直接进的,各有各的渠道,但主要以小宗货物为主。 4.其结果从短期看市场占有率是提高的,但伴随这种提高而来的往往是市场价格下滑、促销费用攀升、客户忠诚度下降、市场基础松动,一旦有强有力的竞品进入市场,就很容易趁虚直入。不过这个时期消费者得到了很大的实惠,忠诚度提高,如果产品质量稳定,不出问题,市场基础还能维持一段时间,一旦质量下滑,竞品大举进攻,那就只有等着神仙来救了。 二.不同市场之间的倒货现象 在不同市场之间的倒货主要是两个同级别的总经销之间相互倒货,更有甚者是同一公司的不同分公司或业务员在不同市场之间相互倒货。 1.主要表现是: (1)甲地总经销将货倒到乙地某一经销商处,再由该经销商分销到乙地总经销的下家; (2)甲地总经销将货倒到乙地某一经销商处,乙地总经销将货倒到甲地某一经销商处,相互倒货; (3)甲地总经销将货倒到乙地总经销处; (4)甲地总经销直接将货分销到乙地总经销的下家; (5)分公司或业务员之间相互倒货,由甲地分公司或业务员将货倒到乙地总经销处,或其他经销商处。 2.倒货采取的方法主要也是降价、加大促销、送货上门、搭赠紧俏货物等。 3.倒货的货源有的是从厂家直接提货,有的则是从其他经销商或其他分公司处提货。这类倒货都是大宗货物。 在不同市场之间倒货可以说基本上一无是处:对厂家来说无利可言;对被倒市场造成价格混乱,市场占有率没有明显的变化甚至下降;对被倒市场的总经销商来说则降低了销售额,降低了市场占有率,下家的忠诚度受到影响。此时存在的最大危险是经销商的流失。如果这种局面不被制止,则受倒货之害的经销商肯定要另选产品做了。 三、在交叉市场之间的倒货现象 交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题,因为只要市场一交叉,就肯定出现倒货现象,并且还不容易解决。 1.此种类型的倒货现象可以说是集中了前两类市场所有的倒货形式,总经销之间相互倒、分公司或业务员之间相互倒、二批商之间相互倒,真是乌烟瘴气。 2.倒货采取的方法也同前两类一样,或降价,或加大力度促销,或送货上门,或搭配紧俏货。 3.货物来源也各有各的渠道,有大宗的,有小宗的,令人防不胜防。 4.此类局面最值得企业关注,控制好了,就是“win-win”双赢;控制不好就会两败俱伤,价格下滑,再影响到周边市场,形成连锁反应,造成灾难。因而一旦出现此种情况就应当高度重视,认真解决,不可拖延。 源头何在 倒货产生的原因何在?在对倒货现象进行深入剖析后可以看出,贯穿倒货全程的只有一个字一利。销售通路中的各个成员为一己私利,置整个通路利益于不顾,不择手段地销售,从而产生倒货。具体分析,经销商倒货的诱因主要有以下几种: 1.多拿促销费、多拿回扣。这是各类倒货的主要原因。许多厂家为抢占市场,采取种种方法让利促销,各级经销商为了增加销售额,在限定的区域内无法达到一定的目标时,就很自然地选择了跨区域销售,倒货就产生了。 2.抢夺地盘。在交叉市场之间倒货的诱因主要是为了抢夺更多的市场,形成更大的销售,取得更多的利益。 3.处理品。一些厂家由于售后服务跟不上,造成货物积压又不予退货,让经销商自行处理。经销商为了减少损失,就将产品拿到畅销的市场上出售,从而形成倒货。处理品的来源也很多,有积压的、过期的、变质的、抵债的,甚至还有偷盗抢劫的。 4.带货销售。有不少经销商往往用畅销的产品降价所形成的巨大销售力来带动不畅销的产品或是利润高的产品的销售。 5.销售任务过高。有不少厂家往往以各种诱饵给经销商下达销售任务,如经销权、高额回扣、特殊奖励等等。有的厂家明知经销商完不成,但还是下达了离谱的任务,那经销商也就只有倒货或囤积了。 6.市场报复。这是最为野蛮的行为。当一些经销商的利益因为种种原因受到触动时,便利用倒货来破坏对方的市场,报复对方。这是一种纯粹的破坏行为,尤其是在厂家换客户时期最容易出现此类恶性事件,不可不防。 如果说经销商倒货令人可气的话,那么厂家由于各方面原因造成倒货,就无情可原了。厂家导致倒货的原因有以下几种: 1.利润空间过大。利润空间过大表现在几个层次上:一是厂家的利润空间过大;二是各级经销商的利润空间过大。利润空间一大就会有让一点利没关系的想法,于是就有人想到了牺牲一点单位利润来增加总体利润的方法,这就使倒货有了可趁之机。可以这样说,市场与市场之间只要存在一定的价差,且价差超过货物运费时,倒货就无可避免,就好像水往低处流一样。 2.价格管理混乱。好多厂家由于不理解价格政策的严肃性,在企业规模小时,或开发新市场时,往往有一些特惠的价格政策出现。享受这些特惠价格政策的区域,一旦管理不好,很快就成了脱缰野马,四处乱倒货。 3.销售管理不力。有些厂家由于片面追求销售量,采取了短期行为,对于倒货重视不够,信息反馈不及时,不能及时发现倒货现象,待知道时已无法收拾;或是处理不严,警告一下,批评一下,象征性罚些款了事,更有甚者助纣为虐。 借势发力 其实任何事情都有利有弊,倒货现象也不例外。倒货有一个重要特点就是争争闹闹的热烈销售局面,如何使此种销售局面为我所用很值得研究。 不是所有的倒货都具有危害性,也不是所有的倒货现象都应及时加以制止。在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌控制市场时,适度的倒货对提高市场占有率有一定的帮助。所谓适度,就是将倒货置于企业可控状态。对于一些不太严重的倒货行为,企业只需关注即可,不必及时作出决策,自然而然就解决了,否则搞不好就会剪不断,理还乱。 如果说两个不同的市场之间相互倒货,而这两个市场原来的销售气氛都不火爆,那么倒倒货未必就是坏事。因为经销商在这种情况下,一般投入程度很高,会使用各种手段来竞争,结果就会由坏事变成好事,提高市场占有率。当然有个前提条件是厂家必须把握好“度”,将整个事态的发展置于自己完全控制之中方可,否则就会产生副作用。由此不难看出,只要善加利用,倒货反而会成为一种销售手段,有的企业甚至人为制造倒货现象,这就是所谓的借势发力。 健康是关键 说到倒货,让人不由自主地想到了另一种同类的事情——走私。走私其实也是一种倒货行为,只不过对象是国家,流失的是税款罢了。从国家治理走私的经验,我们不难看出一些堵塞倒货的办法。 通过对倒货现象的分析,我们发现造成倒货的真正根源是管理不严。如果一个公司的管理上不去,防止倒货纯属无稽之谈,就好像一个法制不健全的无能政府谈反走私一样没有任何意义。为防止倒货,企业应从以下几个方面加强工作: 一、完善营销政策 企业应当制定完善的销售政策,包括价格政策、促销政策、返利政策、专营权政策等。 1.完善的价格政策。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周,隐藏了许多可导致倒货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价,而且还要考虑一批.出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润设置不可过大,也不可过小。过大容易引发降价竞争,造成倒货;过小就调动不了经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整,如果一次就将价格定死了,没有调整的空间,对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后,企业还要监控价格体系的执行情况,并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系,经销商就无空可钻。 2.完善的促销政策和返利政策。在制定促销政策时,大多数厂家过多地看重了结果,而忽视了过程,从而造成了一促销就倒货,停止促销就销不动的局面,常常是促销一次,价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策存在着不完善的地方。完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖措施和市场监控,确保整个促销活动是在受控之下进行的,不会出现失控现象。 3.完善的专营权政策。在区域专营权政策的制定上,关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时,要对跨区域销售问题作出明确的规定。什么样的行为应受什么样的政策约束,要有明确的规定,并使其具有法律效力,从而产生法律约束力。 由此可见,相关联的价格政策、返利政策、专营权政策等都应当认真考虑规划。完善的营销政策可以从根本上杜绝倒货现象的发生。 二、稳健的经营作风 今天,有许多企业患了营销狂燥症,希望借助巨奖销售、人海战术、广告轰炸,一夜之间就打开市场,企业对营销业绩的认识也只有销售量。正是由于这种急功冒进,致使市场管理不严格,出现问题能拖就拖,能推就推,更谈不上良好的售后服务。可以这样说,正因如此才给倒货提供了滋生的温床。故而,企业应树立稳健的经营作风。 1.制定现实的营销目标。稳健的经营作风可以有效地控制倒货现象。所谓稳健,就是要制定现实的营销目标,在对现有市场进行认真总结和对自有资源进行清查之后制定符合实际的营销目标,不急功冒进,稳扎稳打,占有一个市场稳定一个市场,逐步扩大局面。只有这样,才能进可攻、退可守。 2.严格的市场管理。对市场上出现的各种情况要认真监控,及时反馈,一旦出现问题要仔细研究,及时拿出政策。在处理上要果断、彻底,不可照顾情面。严格管理便没人敢老想着倒货。 3.良好的售后服务。对于售后服务,我们的厂家大都是说的多做的少。今后的营销竞争,很大的一个因素是服务之争,外企在这方面已超过丁我们。良好的售后服务是增进厂家、经销商与顾客之间感情的最好纽带,只有完善、周到、良好的售后服务,才能使经销商在经营时对企业有责任感、有忠诚度,不致于主动倒货来破坏这种感情。如果经销商向厂家反映问题,厂家爱理不理,不倒货才怪。 三、长远的市场策略 一些企业过于看重短期利益,不惜一切手段涸泽而渔,结果是四处倒货,市场体系很快崩溃。 长远的市场策略主要是指在经营手段的使用上,应尽量采取务实稳健的策略,而不是那种所谓的大手笔、大投入、大回报。企业赚取利益固然重要,但永续经营、可持续发展更重要。 四、健全的管理体系 健全的营销管理体系应包括完善的组织结构、明确的职责分工、全面的行动报告、系统的管理制度。有了健全的营销管理体系,企业才能制定出完善的营销政策、长远的市场策略,才能拥有稳健的经营作风。否则也只能是头痛治头、脚痛治脚。 综上所述,只要对倒货现象有清楚的认识,发生倒货时认真研究,及时处理,凭借稳健的市场操作,倒货现象不是无药可治。(王付伟) 窜贷管制决定网络成败 危害企业销售网络生存的最大隐患就是窜货,因为它对已经建立起来的网络具有极强的内部破坏力。要维护销售网络的正常秩序,保证销售网络健康稳定地发展并产生出应有的网络效益,就必须制止跨区销售行为,从网络体系、价格体系、网络管理制度和网络管理机构等方面入手,建立起一整套的协调机制。 1.建立以城市市场为中心的、相对固定的销售网络结构,强化总经销商的区域市场协调职能,高筑墙,不扩张。首先,确立以地(市)级行政区域为总经销商的市场分封范围,并在相邻区域内分别设立不同的总经销商,从网络体系上堵住可能产生跨区销售行为的漏洞;其次,以城市市场为中心,建立起区域内的包括二级批发商、专卖店和三级零售商在内的销售网络,以区域内完整的销售体系来抵御其他城市总经销商的冲击;再次,总经销商一旦确定,就应维持相关区域销售网络的相对稳定,除非特殊情况,不轻易更换总经销商,避免出现市场真空;最后,也是最关键的一点,即要求各地总经销商采取“高筑墙,不扩张”的对相邻市场关系政策,把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上,不给其他经销商创造进入本地市场的机会,同时严格禁止向其他市场扩张。 2.在销售网络内部实行级差价格体系,构建级差利润分配结构,使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应利润。所谓级差价格体系,是在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上,由销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。制定级差价格体系的目的是确保销售网络 内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利 润。在实际操作中应注意以下三点:(1)为保障总经销商的利润,厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货,而总经销商的利润应包含在出厂价当中;厂家在各种场合,可以公布出厂价,而对总经销价格应严格保密。(2)为保障二级批发商的利润,总经销商对外出货应实行四种价格,即对二级批发商执行出厂价,对零售商场执行批发价,对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价),对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者,并以确保应得利润水平为前提。(3)为保障零售商场的利润,总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时,要严格按照团体批发价和零售价销售,确保零售商场在相同的价格水平销售也有利可图。 级差利润分配结构实际上就是产品从出厂直到消费者手中的级差价格体系,合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各个环节都可得到相应利润,使销售网络得以正常运转。 3.建立完善的网络管理制度体系,规范总经销商的市场行为,用制度制止跨区销售。用制度体系管理销售网络的目的在于协调厂商与总经销商以及各总经销商之间的关系,为各地总经销商创造平等的经营环境。由于厂家与各地总经销商,或者说是销售网络建设和管理者与各地总经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系,销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施,只能通过双方签订的“总经销合同”来体现,即用合同约束总经销商的市场行为。首先,在合同中明确加人“禁止跨区销售”的条款,将总经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内;其次,为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货,应确定厂家出货的总经销价格为到岸价,所有在途运费由厂方承担,以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准;再次,在合同中载明级差价格体系,在全国执行基本统一的价格表,并严格禁止超限定范围浮动;最后,将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为联系起来,即一旦经销商发生跨区销售行为,他的年终返利将被取消,使返利不仅成为一种奖励手段,而且成为一种警示工具。 4.设立市场总监,建立市场巡视员工作制度,把制止跨区销售行为作为日常工作常抓不懈。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场,及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者,一旦发现跨区销售行为,他们有权决定处罚事宜。 5.对发生跨区销售行为的总经销商实行四级处罚,即誓告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权,按跨区销售行为的严重程度分别施行。 应该指出,跨区销售行为与市场发育程度具有十分密切的联系。一般来说,越是市场行情看好,销售量不断扩大的产品领域,越是可能发生跨区销售行为;市场容量越大,发生跨区销售行为的可能性也越大。跨区销售行为与厂家建立销售网络的目的是背道而驰的,它不仅会扰乱销售网络内部正常的市场行为秩序,而且最终会使销售网络毁于一旦。只有实行严格有效的市场区域管制,制止各种跨区销售活动才能建立起健康有效的销售网络,并实现建立销售网络的真正价值。(卢扬) 区域市场冲突的起因及其恶果 “窜货”,即“越区销售”,之所以非常普遍且屡禁不止,很大程度上在于利益驱使。许多海外著名的公司,已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。这些经验集中到一点,便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到,特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位,致使许多问题,包括“越区销售”问题,都被扼杀在摇篮里,无法造成事实上的区域冲突。 良好的经销管理就是过程的有效管控。“越区销售”的屡屡发生,就是因为对管理过程中的各个环节的“链”缺乏有机的控制,才导致某些经销商有空可钻。因此可以认为,“越区销售”是由管理失控及以下几方面原因造成的。 一、价格体系混乱 目前,许多企业在产品定价上仍然套用老一套的“三级批发制”来定价。即总经销价(出厂价)、一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销自己直接做终端的话,其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利,不太注重量的话,那么,这个价格体系所产生的空间差异就非常大,形成了让其他经销商越区销售的基础。1999年4月,我在和某啤酒公司的项目合作中,就发现该公司的价格体系很不完善,阶梯太多。而该公司以做市场、做品牌为己任,市场细分非常到位,每一个地级市都有一个经销商。尽管经销商所拿到的一手价格是统一的,但在执行厂家所制定的批发价、餐饮价、零售价上,却显出了相当的“灵活性”,导致越区销售的现象屡屡发生,经销商经常埋怨。当这种埋怨无法得到有效的解决时,也被迫加入到冲货行列之中。开始是A市的经销商以一级批发价冲到了B市及周边的餐饮业,当B市的经销商被迫放弃一些利润,以同样价格再度打回去时,A市经销商又以第一手价格加运费的优惠价再度反扑,最后造成A、B两地的经销商都平进平出,无利可图。这样一来,因为城市挨得很紧,C市餐饮业的老板主动向价格特低的B市经销商进货,导致C市经销商销售量一落千丈。C市经销商认为,如果A、B两地经销商的进货价与他一样的话,是不可能以如此低的价格销售的,因而要求厂家再让利。在不能如愿的情况下,C市经销商以跳楼价向A、B两市抛售,此后洗手不干了。而厂家在这个区域的价格彻底崩盘,销售直线下降,原因是许多经销客户都不愿销售此品牌啤酒,怕今天进的优惠价,到明天会变成高价位。 可见,价格体系上的不完善,是造成经销商“越区销售”的原因之一。终端客户往往会遵循一个原则:在同一品牌的产品销售上,谁的价格低就进谁的货。我们没有理由去责怪客户唯利是图,经商不赚钱反而是不正常的。 二、厂家唯利是图,“一女嫁二夫” 一般来说,厂家如果市场运作规范,经销管理规范,将客户利益、市场健康有序操作当作重要工作来抓,往往会采取独家经销商制,即在某一个区域市场内(一般是县级以上)只寻找一家合作的经销商或代理商,从市场起点上就保证市场规范有序,同时也容易掌控。然而,总是有一些厂家因利益驱使而不顾市场的规范,只要愿拿钱来买他的货,就可以成为在当地的经销商。“一女嫁二夫”现象的本质就说明了企业的短期行为,因而由这种原因所产生的越区销售,本身就不值得同情。虽然大凡大众消费品在大型城市里,如上海、北京等,由于区域太大是不可能只有一家经销商的,许多知名的消费品品牌在上海的每个区、每个县都有一家经销商,而有些品牌则采用每一类通路设立一家经销商,如啤酒、饮料,可分为餐饮、夜店(娱乐业)、大卖场、超市连锁、零售业,但只要管控严格,一个城市里也不会产生越区现象。如百威啤酒在这方面就做得比较好,它在确保经销商利益的同时,对经销商越区销售的处罚相当严厉,使经销商明白贪小利可能会失去厚利,不愿去做本末倒置的傻事。如此,市场的维护就比较容易一些。同样是啤酒,另一家知名品牌的啤酒,在上海市场上运作就常常出现乱套现象。虽然它也按区域划分,可由于价格上的差异没有掌握好,照样踩“地雷”,在经销商中口碑较差,市场越做越小。究其主要原因,还是“有法不依”,“乱发户口”,“随意结婚”和“乱生私生子”所造成的。所以,除去大城市外,中、小型城市最好不要去破坏“一夫一妻制”的游戏规则。否则,一旦出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来了”的现象,也就由不得企业了。 三、企业盲目地向经销商加压加量 一个产品在一个地方到底每年有多少消费量,谁心中都没数,新产品更是个未知数。所以,理性的企业在初次与经销商洽谈时,一般都有一个产品的试销期(大多为三个月或三批进货量);通过试销期的运作情况,来确认是否正常履行惟一经销商的合约。由于许多经销商看中你的产品后,为了拿到经销权,往往会在试销期间全力以赴,以争取作为经销商(正式认可)后得到各种各样的优惠和支持,如广告、推广、促销等方面的费用。而有些厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑,在签订正式经销合约时就会以此为基量,再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估,形成一个年度目标,完成了,给予年终奖励多少。于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励,就拼命去做,当本地市场无法消化这些量时,便产生了越区销售的念头。有些企业为了确保完成年初提出的经营目标,在年中时,就开始鞭打快牛,对一些销售稳定、业绩增长较好的企业,不顾其消化系统如何,盲目地加量,导致经销商在完不成的情况下,只能向周边其他区域开闸放水,有的甚至是泄洪,造成其他经销商苦不堪言,只好推波助澜。如此一来,整个市场就出现无序化销售。如在华东地区销售量很大的某饮料品牌,就经常发现送往江苏的产品在安徽销售,而发往浙江的产品却在上海出现。因为是采用编码制,一查一个准,但查出来了又不处罚,如此又怎能扼制区域之间的冲突呢? 四、“年终奖励”的公开导致价格新空间 如今,几乎所有的企业在与经销商的合作上,都有“年终奖励”这一款。这是鼓励经销商完成年度经销目标量、遵循厂家各类销售政策、规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励措施,并且许多经销商就是看在“年终奖励”的丰厚红包上,才去拼打市场,为企业冲锋陷阵。坦率说,年终奖励运用得当,的确可以起到激励经销商的作用,可一旦用不好,其效果却恰恰相反,成为越区销售的诱发剂。产生这种恶果的原因,就是厂家把家底亮给经销商所致。 通常,厂家与经销商在签署年度目标时,往往会以完成多少销量,奖励多少的百分比来提取,超额越多,年终奖励(或称返利)的折扣就越高。于是,原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间,导致那些以做量为根本,只赚取年终奖励就够的经销商为了搏取这个百分比的级数差额,开始不择手段地向外“侵略”。有些销量大的经销商,往往会以平价进出,去打击其他希望有些利润的小经销商。这种现象在酒水类产品中尤其普遍。一些不道德的经销商甚至抓住年终奖励的高折扣,不管三七二十一地“倒”,甚至可以倒贴差价,赔本销售,搞得原本循序渐进的市场一地鸡毛,而他却因拿到了年终奖励而与厂家“拜拜”。这种以打一枪换一个地方(产品)为策略的经销商大有人在。对这类越区销售者厂家最无奈,因为他本身就不准备跟你在来年进行第二次握手。这类经销商有一个十分显著的特点,那就是在和厂家签署年度销售合同时,对“年终奖励”这一条款特别细、特别严,而对年终的目标量却一再往后退。然而,不得不指出的是,有相当数量的厂家是在把“年终奖励”这一款当作牌来打,根本不顾市场实情、市场吞吐量,加大剂量让经销商天天活得很生猛,而最终往往因差多少的量而使经销商一年辛苦付之东流。这样一来,经销商第二年不给你的市场运作增加点“麻辣汤”才怪呢。 五、经销商防止厂家“离婚”而违约操作 厂家与经销商之间的合作可能产生种种矛盾,或者说是合作不愉快,厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满,继而使经销商在无奈中想到“离婚”,不顾什么合同约束,大肆向周边地区倾销,以求尽快变现。产生这种现象的原因,多半是厂家急于打开市场,寻找经销商时不顾公司自身的实力与实情,盲目许诺投入多少广告费、多少推广费、多少促销支持等。许多经销商听信了厂家的许诺,花钱进货。当各种许诺一再成为一张白纸时,忍耐性再好的经销商也会产生抱怨,而这种抱怨的结果,惟有“离婚”一条路。既然选择了“离婚”,也就顾不上什么了,于是,只要能够承受,什么价格都愿出手,造成越区销售的事实。因此,厂家千万不要向经销商盲目许诺,一旦承诺了,就一定要履行,否则也就难怪经销商搅乱市场秩序。另外有些厂家的领导并没有做出这方面的承诺,而是一些业务员、市场代表为了完成销量,多拿一些奖金,不顾实情,盲目向经销商空口许诺,才产生十分被动的局面,而这一笔账也只能由厂家来承担子。 六、推广费由经销商自己掌握,变相为低价位,造成新的价格空间 推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。无论什么产品,都有一个让消费者(包括终端客户)了解、认知的过程。广告是一种手段,推广也是一种手段。以中国目前市场消费低迷现状来说,许多厂家无力拿出大笔的广告费,而且中国媒体费用是很昂贵的,零敲碎打地投入,无异于打水漂,而推广是一种非常有效,易被国人接受的方法。如果推广与营销相结合,无疑是安上了翅膀,因此我个人非常赞同企业应当把有限的市场预算投入到营销推广之中(这些年凡是我做的营销策划案,广告预算总是很少,重心都移向了营销推广)。推广费的使用一般都是与市场的销量挂勾的,由于各地方的消费时态、人文背景等都不一样,故好的推广活动,尤其是与销量挂勾考核的营销推广活动,必须按当地的实情去企划。这样一来,许多经销商就会向厂家提出推广费的主导问题。一些厂家因为缺乏相关的企划人才,又懒得跟经销商去争论什么,往往会同意经销商的要求,按一定销量比例作为推广费拨给经销商使用,厂家只是派人看看经销商有没有做,而做得怎样往往要等结果出来后才能评判,故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广,从根本上来说无法掌控。如此,经销商所得到的绝非百分之几的推广费,而是整个价格体系上的巨大的差额空间。虽然有些厂家对价格管控很严,却忽略了推广费这一缺口,致使A地经销商与B地经销商在原始价上就产生了差异。如果A地经销商的销量大于B地,按比例A地经销商在厂家处得到的推广费就要比B地经销商所得到的推广费高。如果A地经销商遵守约定,恪守游戏规则的话,一切相安无事;而如果A地经销商喜欢来点花样的话,越区销售的价格空间他是全部具备并且还是相当优越的。相反,B地经销商要向A地市场侵略的话,无异于鸡蛋撞石头,除非他是自杀性行为,准备洗手不干了。 所以,将推广费交由经销商运作是营销当中一大败笔,是在给“越区销售”提供炮弹。聪明的做法是厂家与经销商联合运作,厂家看市场效果如何随时作出修正,而主动权则始终在厂家手里,不至于使完善的价格体系因一两笔市场推广费而搞出严重的后遗症来。 七、营销员受利益驱使鼓动经销商违规 营销员的收入始终是与销售业绩挂勾的。然而,一些企业的营销员或是企业派驻在经销商那里的市场代表,有时为了自己多拿奖金,不顾企业的销售政策,鼓动经销商违规操作,向其他地区发货。有的业务员因妒嫉企业中其他人奖金比自己高,擅自活动,让经销商向这些地区冲货,以达到破坏该地区正常销售秩序、引起经销商抱怨及销售积极性减退、销量下降的目的。有的业务员操守不正,已经决定跳槽子,临走跟经销商达成默契,以种种理由求得厂里支持’,然后向其他地区抛售,引起区域冲突等。类似这些职业道德低下、行为不正的做法所引发的越区销售现象是比较典型的,危害也是很大的。对此类特殊现象,惟有厂方加大经销管理力度,行销管理方式方法到位才能发现个中隐秘。 以上所列的“越区销售”的7种主要原因,是比较普遍的,也是具有一定代表性的,其产生的恶果不言而喻。任何企业,当它的产品上市运作后,其工作的重心就转移到了行销管理上。管与不管、管理到不到位、方式方法是否有效,其结果大不相同。 健康销售并非一句话那么简单,它要求企业在对市场、对经销商、对营销员等综合方面的管理上,每一个环节都要做到有机结合、环环相扣。惟有做好真正有效的防范,才能确保企业在健康销售的轨道上正常运行。这些年市场运作的实践,使我总结出了一套与众不同、行之有效、严谨到位的“经销特别管理”体系,其重心是两个字:防范。发生问题,对谁都是一种伤害。因此,到位的经销管理就是防患于未然,包括“越区销售”。(斯剑) 一则冲货个案处理的启示 为亟早解决H省向Y市R牌轮胎低价冲货问题,笔者于1999年11月15日赶赴Y市,会同代理商C公司、冲货方L公司举行三方会谈。L公司除拒绝提供具体供货单位外,并不否认物流来自H省方向,同时确认所接受的低价格R品牌轮胎有9.00-20-16PR30套,6.50-16-12PR、10PR各100套。 我方事前设计的谈判方案有两套: 第一方案:允许L公司该批次轮胎在Y市销售,但必须停止低价倾销行为,与C公司共同将底线销售价格管制在不低于厂方向代理商提供的代理结算价格的水平上,直至存货完全消化。如不能达成协议,则实行第二套方案,并向L公司声明,针对冲货行为,厂方将与C公司联手做出报复性反应。 第二方案:以不高于代理价格,施行保护性收购买断,但向C公司明确,收购行动由C公司操作,收购资金额度不能计算为向厂方回笼货款。其理由为:1.若收购价格不高于代理供货价格,则C公司进货成本并未增加;2.鉴于当前货源吃紧,此举可视同为产品资源在市场间的调剂划拨行为;3.收购行动即使有费用发生,作为责任和利益共同体,市场保护的责任和费用不能完全向厂方转移。 会谈基本在宽松、克制的气氛中进行,最终达成的协议,出乎我们意料:L公司同意停止R牌轮胎销售,库存商品分批次向C公司转移;C公司实现销售后,以原代理供货价格向L公司滚动结算。至此,Y市低价冲货问题基本得以解决。作为厂方,既顺利地达到市场保护的目的,又未增加管理成本和其他负面影响;作为C公司,其目标市场的运营秩序和特定的市场地位得以维护,没有和冲货方发生正面冲突;至于L公司,货物向C公司转移结算,虽不如低价倾销来得快捷,然而坐收渔利,亦不失为快事,有人打圆场,自然乐得握手言和。 作为以买方市场为基本特征的轮胎销售市场,低价倾销和越界冲货已成为制造企业和流通企业的公害。Y市低价冲货个案可以引发我们以下的思考: 一、发生类似冲货情况,作为受害方的商家应有独立的处置能力和应变能力,主动出击,正面交涉,为厂方在适当的时机切入创造一定的前提条件。本次事件的处理,正是由于C公司态度强硬,声言不惜以报复性冲货为代价展开对抗,从而使冲货方感受到某种压力,一旦厂方从中调解斡旋,正好借梯下台。 二、即使是对于冲货方,也应坦诚真实,公允平和,以赢得其在理念上的融通和情绪上的好感,控制矛盾进一步激化。起初我们也曾想压低收购价格,权衡利弊,最终坦言以代理价格结算。事实证明,此举成为解决冲货矛盾的关键。L公司完全可以从供货的上游商家或其他渠道了解到厂方的代理供货价格,从而设定其在目标市场的分销价格和预期可能的收益值,这种心理定势一经形成,在谈判中会表现为一种顽强的价值期望,我方的瞒价和压价有可能导致L公司的心理逆反。由于厂方的务实公允,冲货方也就投桃报李。 三、坚持和完善物流管理。产品的流向追踪管理需要一定的管理成本和费用,在没有冲货情况发生时,很难认同这种物流管理的投入有多少必要。本次在货源的排查过程中,厂方根据产品投放区域管制编号,迅速判明物流源自H省方向,并在谈判中摊牌,使L公司感到事态已经透明,无多少防御纵深可言,与其做一些猫捉老鼠式的周旋,莫如顺水推舟,见好就收。 四、作为厂方,非迫不得已,不宜动辄轻言“委托收购”。厂方的委托收购一般是指:委托代理商在当地市场按指定价格收购冲货商品,所收购商品由代理商行使经销权。财务处理上视为厂方划拨专项经费(由代理商垫付),代理商动用的收购资金额度计为向工厂回笼货款,并按规定享受有关销售奖励。但从我厂几起保护性收购案例看,委托收购的意义仅仅在于向代理商及其通路成员彰示厂家维护市场秩序、规范市场运行的决心,此外,恐难有更大的实际效力。而由此引发的负面作用大致有三: 1.收购资金额度视同向厂方回笼货款,并计入返利基数和工资基数,这一逻辑推及开来,我们可以看出其中的弊病:厂家以高于生产成本的价格购回自己的产品,并向代理商返利,向销售代表计提工资。在这场资本循环的游戏中,厂方吞咽的是这样一颗苦果:资产经过循环后贬值,并承担因为这一贬值所发生的营业费用。如果这是为保护市场所必须付出的代价,我们期望这种代价越小越好。 2.厂方过分倚重收购手段,将导致代理商惰性增长,部分乃至完全放弃应尽的市场管制责任和义务,把市场管制的内容简单地理解为厂家的保护收购。一旦厂家的收购措施不到位,就会无所适从,或怨天尤人,或一任利害。 3.冲货方有恃无恐。商家是唯利是图的,面对现实的经销利润,任何市场理论、市场规则都有可能变得脆弱,所谓“秀才碰到兵,有理说不清”。如果厂家过分自信于保护收购,有可能向冲货方传递一种错误信息:既然厂家对于冲货的反应是收购,那么冲货这一行动本身就是在厂家某项既定游戏规则之内的。由于某种原因形成的冲货价格与目标市场价格间的丰厚利润,会使冲货方变得有恃无恐,变本加厉。 五、调整市场结构,控制存货占用,优化结算手段,以堵住冲货源头。低价冲货的形成大致有三种情况: 1.由于结算方面的便利,如使用承兑或易货贸易,商家已提前实现利润或成本压力较小,出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑,以利润贴补价格,向周边市场低价冲货。 2.改变资源配置方向,调整品牌或规格结构,跳楼洗货,以盘活存量资产,从而形成冲货。贴价部分已列为预算内亏损。 3.出于某种非常态的因素,报复性冲货。 我们所定义的“冲货”一般包含两方面的要素:一是规模、数量较大,从批发这一环节上危及原经销商正常的市场组织和经营活动;二是价格,以低价格直接杀伤原经销商目标市场既成价格体系。由此看来,冲货行为的构成需要有一个可能的成本平台的支持。除非是心理或智力失衡,商户自己掏钱进货然后贴价冲货砸市场的可能性极小。从这种意义上说,冲货的最终受害者是厂方,而始作俑者也是厂方,其源头正在于此。稳定市场秩序,堵塞冲货源头,作为厂方,应重视从以下几个方面提高自我保护意识和保护能力: 1.严格控制易货规模和抵入价格; 2.坚持以现款或短期承兑结算,从结算的手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险; 3.建立严格有效的资金占用预警及调控机制,根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势走向以及目标市场的现实容量、价格弹性度、本品牌的市场份额等项指标,设立发出商品资金占用评价体系,以使铺货的控制完全量化,发出商品占用维持在一个合理的水平,勿使因商家占用较大而形成冲货的恶性“势能”。在当前买方市场的背景下,厂家控制应收账款显得尤为重要。据全国轮胎生产企业统计资料,1999年1~9月份,全国68家会员单位轮胎厂总计应收账款已达91.19亿元(年初为82.36亿元)。从构成冲货的原因看,这样一笔巨大的资金,尤如高位蓄势的洪水;而同期销售收入仅169亿元,资金运营月度周转率仅21.64%,即使考虑产品质量赔偿因素,这一数字也不会高出30%。这意味着厂家每从市场上收回100元货款,必须让商家占用462.09元。这是很无奈的事,资金运营效率低下自不待言,厂家更是自己在自己的头上悬吊着一柄达摩克利斯之剑,说不定哪天它会落下来,冲货砸了自己的市场。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2000年02期,转载请注明出处。
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引用 有异性没人性 2012-4-27 11:58
真的很好

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