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一次窜货事件的处理

2001-5-1 08:00| 查看: 93743| 评论: 0|原作者: 李永鸿

摘要:
笔者作为一家国有中型一类企业的营销策划人员,上任不久便接触并处理了一起延续颇久的窜货事件。它使我真切地感受到,一次严重的窜货行为对市场有多么大的打击,即便处理得当,也会因此留下不小的遗憾。 我所服务的企业是一家有40多年历史的老日企业,资产1个亿,以生产销售洗衣粉、肥皂、透明皂、洗洁精、磺酸等为主。这次延续近3个月的窜货事件,就发生在洗衣粉上。 12月初,接到业务员反馈的信息,我到达P市了解情况。窜货已发展到了很严重的地步,3个月来,低价货从N县时断时续地涌入B县,并在11月下旬达到毫无顾忌的程度。随着走访的深入,事件的原委逐渐浮出水面。 在P市,B县和N县是我们的主要市场。公司派驻一名地区经理、两名业务员、一名司机,并配有一辆服务车为两县的两家总经销提供服务。10月份以前,B县月均销量不低于5000件,N县也在3000件左右,而至11月份,B县销量已下滑到不足3500件。 在B县,与我总经销相邻的是另一品牌Q洗衣粉的总经销(两家都有一定规模),双方曾经签有协议,我总经销销Q洗衣粉,必须从Q洗衣粉总经销处进货;同样,Q洗衣粉总经销销我公司洗衣粉,也须从我总经销处进货。长期以来,双方相安无事。 9月初,我B县总经销在河北某地进货时,顺便以31元的低价拉了200件Q洗衣粉,并在B县以低于Q洗衣粉总经销二批价1元的价格出售,战火因此而起。 为报复我B县总经销不履行协议的行为,Q洗衣粉总经销便联合了另外的H洗衣粉总经销,一起到我N县总经销处,进了我公司500件洗衣粉,并以低于我B县总经销的价格在B县销售,战火愈烧愈猛。12月初,我到达B县时,双方已由只在县内“对打”,延伸到用服务车往乡下送货,以争取对方乡里的销售网点。 意料之外的是,在与公司地区经理的交谈中,我发现对于窜货事件,他却持淡漠态度。对于“为什么事件发展了3个月还没有制止”的问题,他推诿说N县总经销自己有车,不知他往哪儿送货,也不可能整天盯着他。这是明显的搪塞!随后,我单独和B县业务员交谈,这才挖出了问题的根本所在。原来,3个月前,公司决定让该业务员单独负责B县的业务,地区经理虽名为地区经理,实际上B县的销量已和他无关,其工资与奖金只和N县的销售情况挂钩。 问题解决的思路终于明晰。首先,我建议公司重新安排业务人员结构:自此以后,原地区经理只负责N县的业务,免去其经理职务,并扣除其当月奖金作为失职的处罚,服务车、司机由公司在两县间统筹安排。 对N县总经销,扣除其该季度奖励及年度返利的25%,若再发现窜货一次,将扣除其全年返利,直至停货。 断绝窜货来源后,我代表公司请我B县总经销、Q洗衣粉总经销、H洗衣粉总经销坐在一起,商量问题的解决办法。事情比想象的顺利得多,在平和的气氛中,Q洗衣粉总经销、H洗衣粉总经销表示,只要我B县总经销不再低价销售Q洗衣粉,他们保证不再低于我总经销的价格销售。经过3个月的纠缠,筋疲力尽、出力不赚钱的我B县总经销终于认识到什么是小利,什么才是长远的利益。三方在我事先拟好的协议书上,再次郑重签名。 至此,近3个月的争斗终于拉下帷幕,可是这其中暴露出来的管理问题,如信息反馈系统的完善、业务人员结构的安排与管理、异品牌总经销利益的调整等,却让人不得不进行更深刻的反思。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2001年05期,转载请注明出处。

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