首选销售潜质，培训必不可少

2008-2-25 08:00| 查看: 95092| 评论: 0|原作者: 冯太祥,曹亚玲

摘要:

销售精英是对外招聘，还是自己培养？笔者主持了数十次营销招聘，经历了不少教训，我的经验是：首选销售潜质，培训必不可少。
先定位，后找人
你要找一个什么样的人才？专业一点，就需要做一个职务分析，编制一份职务说明书，明确界定这个人才未来的职责是什么？给他什么职位？是基层业务人员？中层区域经理？还是高层的销售管理者？
先定位，再找人，道理虽然简单，但却没有几个企业在招人之前真正思考过。招聘信息上的那几点简单要求，坦白说，根本算不上人才定位。
下面是一份销售人员的职务说明书的简要样本。
找人才好比穿鞋子，大不得小不得，要合适、合脚。所谓合适，是指其能力要恰合其位，既不偏下也不偏上。不偏下大家容易理解，但不偏上却有不少人做不到，想不开。“既然是找人，当然是要找人才，找最优秀的人呀，用一个城市经理的待遇找到一个大区经理能力的人才，这有什么不对呢？”
首先，一个人是否优秀，是一个多角度的相对概念。广义上讲，只要你找到了欣赏的角度，每个人都是优秀的。这一点不弄清，就会差之毫厘，谬以千里。销售人员绝不是简单的能说会道，能喝会侃的“忽将军”。否则，你本来要找的是销售精英，结果却寻来个对销售一窍不通的优秀接待办主任。
其次，即使销售方面确实很优秀，也要看是否符合既定目标。原本要找基层业务员，结果来了一批区域经理的料，不要高兴得太早，这不见得是什么好事。不同层次的人，其职业定位明显不一样，不要指望一个区域经理会天天跟着经销商一箱一箱地去卖货。如果让他把这当成刚进公司的学习培训或前期等待，那可以；但如果一定时期内他都看不到提升希望，他离开是迟早的事。
不要怪他没耐心，也不要怪他不忠诚，人家也有老婆孩子要养，人家也有前程要奔。大家都生活在现实中，不要指望人家都为了你承诺的那个画饼，就会等着企业的发展壮大，再寻找机会和舞台。对不起，我今天就需要面包。
因此，当你遇到一个优秀人才，但你又确实用不上，一定要狠心地对他说不，尽管这很痛苦。否则，日后企业和人才都会更痛苦！
潜质优先，唯才是举
行文至此，我似乎是要鼓吹“精英招聘”论，实则不然。我说的是“找人才”而非“招人才”，其中别有用意。“招”一般是专指外部招聘，“找”则没有内外之分。既然我们的目的是找到销售精英，又何必有内外之分？在销售人才极度匮乏之时，很多人首先想到的就是：去招聘。这恰恰是“灯下黑”——你忽视了内部人。
世上千里马常有，而伯乐不常有。内部人并非一无是处，外部人也绝非百般都好。常见的借口就是，内部人不懂销售，不具培养价值。这种带有经验主义论断的结论是没有依据的。因为太熟悉了，知道缺点了，我们在人才选拔时对内部人往往过于严苛，过分放大了他们的缺点。其实缺点人人有，只要有可能，何妨给内部人一个机会呢？
换角度思考，外来的和尚就一定会念经么？你了解他多少，能肯定多少呢？内外部人各有优缺，企业在需要招聘人才时，不妨也开一个内部人才的选拔通道。
下面是一个内外部人员的优劣对比分析表：
管理学界有句名言：管理者是天生的。借用这个逻辑，我认为销售精英也是天生的。这个“天生”不是说天生就会做销售，而是说销售精英必须具备一些性格及人格上的天赋。天赋在这里是必要非充分条件，有之未必然，无之必不然。
尽管性格也不是绝对不可改变，但要改变一个成人的性格，需付出太多的努力和成本，管理者完全没必要为了取得那个1而付出100。所以，我们应该首先找出具备优秀销售潜质的人（本文所说的销售潜质涵盖了道德品质和销售才能。笔者认为，一个人的品德修养是与其才能密不可分的一部分），然后再加以培养、培训、锻打，使之成为我们真正需要的销售精英。
天涯芳草在何处？
那么，我们要到哪里找到这些销售精英呢？内部招聘范围明确，我就不再废话。我的经验是：基层业务人员和高级销售管理应以外部招聘为主，内部选拔为辅；中层销售管理干部应以内部选拔为主，外部招聘为辅。
招聘的主要渠道是报纸广告、人才市场和网络招聘三个途径。具体采用哪种方式，要结合不同企业的不同情况。如果所招聘的职位要求的知识层次和技术含量相对较高，那么应以网络招聘为主；反之，则应以报纸广告和人才市场为主。报纸广告代价稍高，但不受季节限制且受众面宽，可选择余地大；人才市场虽然单次代价低，但季节性强，可选择余地小（一般只有春秋两季定期的人才交流会时人员较多，日常除了省会城市稍好一些，其他城市的人才很难形成市场）。
在此，我想推荐另一种方式，内部销售人员引荐。尽管内部引荐弊端多多，但我仍认为这不失为招聘基层业务人员的一种好方法。从我的实践经验来说，内部引荐的成功率比较高。既然是内部介绍，那么介绍人一般已经把公司现行的产品情况、薪资政策等都已向对方做了介绍；而应聘者也通过介绍人了解了公司的背景和文化，介绍人的目前状况其实就是他自己入职后的预期。更何况公司内有自己老乡或同学，他的安全感和忠诚度方面都会稍高一些。
值得提醒得是，内部引荐在具体使用时最好把引荐者和被引荐者放在不同区域，避免结成小帮派、小团体，不利于管理。
具体招聘时，必须让销售经理参与，最好让其作为主考官。人事部门来把握应聘者是否合法（符合硬性标准），让销售经理来把握是否合格（具备销售潜质），否则招聘的结果就会常常让人哭笑不得。国内企业多数HR招聘时注重应聘者的学历、从业年限、居住地甚至相貌美丑等显性标准，而缺乏衡量这个人的实际工作能力、具备的性格特点和未来的发展潜质等隐性的标准，而这正是我们必须的。
在隐性标准的考察方法上，国内企业也无法做到像外资企业那样系统地层层测试、层层打分，更多是靠主考官“相面”时的第六感觉。在对销售人员“相面”这一环节上，一般来说，销售经理会“相”得更准一些。更何况招来的人最终是让他来用，即便看走了眼，也不会有太多的抱怨。
实地招聘时要多方考察，重经历（其成长经历）而不是学历。近年高校毕业生日渐增多，企业也水涨船高，动辄就要求本科以上学历。其实学历不能代表什么，顶天了只能代表他比较会考试。建议重点看他的经历，不仅仅要看从业年限，更要看都在哪些行业、什么样的公司、做过什么样的岗位和职位？职业道路的发展是曲线上升还是平行调整？既不要被有大公司背景的人吓住，也不要瞧不起小公司背景的人。大公司背景的可能是被大公司所淘汰，小公司背景的也可能是自身的发展要求超出了公司的发展前景而另谋高就。
基本确定了对方就是我们要找的人，进一步介绍职位时要适度，既不要过分夸大优点，也不应刻意回避弱点。丑话要说到前头，让应聘人员尽可能准确地了解自己应聘的企业和职位，毕竟他最终要走进企业看到真实情况的。招与应是双向选择，这既体现了对人才的尊重，也有利于降低人才流动率。
有些企业或因频频招聘心力交瘁，或因企业发展到一定程度，采取招聘应届毕业生的方式，办自己的黄埔军校，培养自己的子弟兵。这当然也不失为一种好方法，白象的成功就是明证。一般来说，应届毕业生锐气有余，耐力不足；理论有余，实战不足；宽度有余，深度不足。因此，在招聘培养时，要对他们磨傲气、励锐气、养骨气。
实战培训，锻打成才
无论销售经理“相面”水平多高，第六感觉多准，无论介绍人评价有多好，内部人员日常表现多出色，都请记住实践才是检验真理的唯一标准，是骡子是马必须要拉出来遛遛才知道的。何况无论是从内部发掘还是外部招聘到的人才，如前面所分析，都有各自的不足，都必须要培训实战，才能锻打成才。
首先，培训的组织工作不可小视，被培训人会透过企业对培训的组织协调能力，来理解企业的管理水平。如果组织不力，有些人甚至会在培训尚未结束时，就跟你拜拜了。其次，培训要因人而异，针对不同的人，培训重点要有所不同。基层业务人员侧重于销售实战，区域经理侧重于促销活动的策划、新市场的开拓、团队管理等方面。再次，在培训内容设置方面，一定要理论、实践相结合。
在理论培训时，除了要介绍公司历史及发展前景，企业的各种规章制度以及具体业务开展所需的各方面专业必备知识外，更要注重公司的企业文化培训。企业文化的培训一般容易为中小企业所忽视，而这恰恰是应该加强与完善的。只有通过企业文化培训，才能让新员工尽快地融入团队中来，尽快适应这个企业的做事风格，与整个团队协调一致。
在实战培训方面，我的经验是分组培训演练。每个小组由队长带领，边讲解边练习。队员每成功推销出一批产品，攻下一个客户，队长对业务人员的工作进行点评，指出其优缺点，优点发扬，缺点改正。每天晚上，把两队集中到一起，让每个队员都讲这一天的得与失，互相取长补短，每天都评出一个实战冠军，激励队员再创新高。用这种方式，两周时间左右就能使所招聘的新手逐渐成熟，迅速掌握公司的产品品种、规格价位以及必须的推销、铺货技巧。
至此，我们关于销售人才的找寻和培养的征途算是暂时告一段落，但回首整个过程，怎一个“难”字了得？特别对于中小企业，好的人才他看不上咱，差的人才咱又相不中他。自己培训？别提了，谁去培训？千军易得，一将难求。对于中小企业来说，销售人才的寻找，其核心是在找“将”，有了这个“将”，那么其他的无论是招还是自己培养就都不再是问题。

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