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保乐力加:品牌帝国的梦想家与实践者

2008-2-19 08:00| 查看: 68022| 评论: 0|原作者: 唐文龙,袁 媛

摘要: 当夜色笼罩城市,人们走向霓虹深处,流连在氤氲的酒吧,在光与影的变幻中,在觥筹交错之间,品味着中产、小资们的生活格调。他们可能未曾留意,杯中的马爹利、芝华士、皇家礼炮等享誉世界的名酒都系出同门——法国的保乐力加集团(Pernod Ricard Group)。 近年,保乐力加舞
2007年10月18日晚,为期1个月的第九届中国上海国际艺术节盛大开幕。群星璀璨、精彩纷呈的节目和展览,让人们享受了一场文化传播的饕餮盛宴。期间,芝华士作为本次艺术节的指定酒类赞助商,伴随人们度过了这个时尚、浪漫的文化之旅。作为芝华士品牌的操盘手,保乐力加进入中国市场以来,凭借丰富而均衡的产品组合、紧扣市场脉搏的品牌战略、灵活多样的营销策略,不断巩固着自己在中国市场的领先地位。
酒业森林的顶尖猎手
从某种意义上讲,保乐力加能够在短时间内实现由小到大、由弱到强的嬗变,与一系列成功的并购息息相关。通过并购,保乐力加的产品线不断得到丰富和优化,品牌价值不断提升,为其在全球市场的扩张奠定了坚实的基础。
保乐力加集团成立于1975年,由法国两家酒类公司保乐公司(成立于1805年)和力加公司(成立于1932年)合并而成。从诞生之日起,保乐力加一方面注重本公司业务的发展,另一方面通过资本运作来并购市场上的竞争性品牌,把触角延伸到国际市场上。
并购是一柄双刃剑,运用得当,可以事半功倍;稍有不慎,则很可能背上沉重的包袱。保乐力加在并购的过程中从未草率行事,它始终恪守着自己的原则——并购对象必须为全球性的品牌或区域性强势品牌。这样的“强强联合”能够使得双方的优势得以叠加、放大,有助于提升品牌影响力。
按照这一原则,保乐力加的并购足迹遍布全球。公司先后收购了苏格兰坎贝尔酿酒厂、美国奥斯汀·尼克斯酒厂、意大利雷玛若提酒厂和澳大利亚奥兰多云咸葡萄酒厂、施格兰集团的烈酒和葡萄酒业务,2005年还全面收购了竞争对手联合多美。
全球性的并购行为,让保乐力加拥有了众多知名葡萄酒和烈酒品牌,并由此确立了在全球市场的领先地位。目前,保乐力加在亚太地区排名第一,在欧洲大陆和爱尔兰排名第一,在中南美洲排名第一,在北美洲(包括墨西哥)排名第二,旗下的马爹利、芝华士、皇家礼炮、百龄坛等品牌成为亚太地区的酒类领导品牌。
中国作为传统的白酒国度,是全球酒业市场最后、最大的一块蛋糕。于是,跨国巨头如过江之鲫,纷纷到中国市场淘金,希望能够分一杯羹。然而,跨国巨头不仅对中国白酒文化缺乏了解,对销售渠道也缺乏有效掌控,这使得它们经历了“水土不服”的尴尬。
阵痛之后,跨国巨头们调整了战略,开始做“幕后英雄”,并购或参股本土强势品牌。2006年12月,保乐力加的头号竞争对手帝亚吉欧,斥资5亿元收购水井坊16.64%的股份成为其第二大股东。以收购见长的保乐力加,当然也不会袖手旁观,只不过是时机不合适而已。
保乐力加董事长兼CEO帕特里克·力加对此有他独到的见解:“现在在中国有很多消费者钟爱白酒,我们对此也非常关注,未来我们或许会在中国收购一家公司。不过,我们也发现越来越多的中国人开始青睐葡萄酒,特别是优质葡萄酒,我们在葡萄酒酿造方面也有丰富的经验,我们更愿意在这方面寻找合作的机会。”这位执掌保乐力加30多年的CEO闲时酷爱打猎、冒险,在他的领导下,保乐力加像酒业森林中一位出色的猎手,总是异常冷静地等待着“猎物”出现,然后果断地发出致命一击。
事实上,擅长并购的保乐力加之所以迟迟未在中国市场“下手”,除了在等待合适的时机外,还有一个更为重要的原因:目前集团正全神贯注地盯着两个更重要的“猎物”——瑞典的绝对伏特加和俄罗斯的苏连红伏特加。
绝对伏特加是全球第三大烈酒品牌,如今其所有者瑞典政府因为要偿还巨额债务,正打算将它作价57亿美元卖掉。此风声一出,立即引来了众多垂涎已久的潜在收购者,包括帝亚吉欧、全球最大的私人控股酒业公司百家得、美国消费品生产商富俊公司,当然还有志在必得的保乐力加。此外,俄罗斯最著名的伏特加品牌——苏连红伏特加也是保乐力加密切关注的对象。
可以预见,一场围绕绝对伏特加和苏连红伏特加的争夺战即将拉开帷幕,随之而来的结果,将再一次改写全球烈酒市场的格局。
分类管理,“玩转”多品牌
全球化的并购行为,使得保乐力加迅速建起自己的“品牌帝国”。为了更好地管理多个品牌,保乐力加将旗下近30个品牌划分为核心战略品牌、其他战略品牌和主要本土品牌三类。其中,包括力加、百龄坛、芝华士、尊美醇、马爹利、巴黎之花香槟等15个品牌被列为核心战略品牌,在公司总体战略中处于优先地位。
对于其他战略品牌和主要本土品牌,保乐力加则根据市场的不同特点和竞争环境来加以整合。也就是说,同一个品牌在不同的市场可能有不同的定位,这主要看它们在当地市场的表现。
进入中国市场近20年来,保乐力加先后引进包括马爹利、芝华士、皇家礼炮、力加、百龄坛、玛姆、巴黎之花等22个品牌31款产品,品牌、产品种类之多凸显了中国市场的特殊地位。
在中国市场,保乐力加将品牌分为两类,全球战略品牌(如芝华士、百龄坛、马爹利等)和中国市场补充品牌(杰卡斯、甘露和玛姆等葡萄酒、力矫酒和香槟酒等)。另外,皇家礼炮虽然不是全球战略品牌,但在中国市场上却是关键品牌。在中国市场,芝华士、皇家礼炮、马爹利被称为保乐力加的“三驾马车”。
保乐力加采用上述品牌管理模式,主要基于公司对中国酒业市场发展趋势的洞察:白兰地市场已经相对成熟,葡萄酒市场向高端化发展,威士忌市场快速成长,力矫酒和香槟酒未来发展潜力巨大。
分权管理,贴近市场需求
通用电器前CEO杰克·韦尔奇说过:“并购最难之处,并不在于并购本身是否完成,而是在于并购之后战略业务的对接以及管理模式的整合。”并购诸多企业之后,保乐力加的分支机构遍布全球,如何对其进行有效管理成为公司面临的最大难题。
为此,保乐力加提出了“平行线”管理模式,对旗下的业务单元进行划分。其中,“一条线”是根据产品属性划分的品牌公司,“另一条”是根据区域划分的分销子公司。品牌公司主要负责制定集团关键品牌的长期发展战略,而分销公司则负责执行各区域品牌的日常运营。在员工构成比例上,从事行政管理的员工仅占1%;品牌公司员工人数也只是一小部分;人数比例最大的是分布在世界各地的分销子公司。
这样,除了总部负责制定公司的全球战略外,整个集团被划分为两大模块:品牌公司负责产品研发并制定全球市场策略,而每一个品牌在各个市场的具体渠道运作和推广策略则由该市场的分销公司负责。
品牌公司和分销公司的具体分权运营模式如下:分销公司提出市场推广计划→计划取得各个品牌公司的认同→计划上报区域性控股公司审批→区域性控股公司下拨营销预算资金→分销公司制定并执行相应营销策略。
“品牌公司+分销公司”的管理架构较传统的“总公司+分公司”模式有很大的优势。首先,由于长时间关注本地市场,分销公司对当地消费者的消费偏好和生活习惯有较为深入的了解,这保证了其制定市场推广计划的合理性;其次,通过品牌公司的统一管理,不同品牌在同一市场的营销推广工作就可以做到并行不悖,便于形成合力;再次,集团下属控股公司对于品牌公司和分销公司的统一管理和协调,保证了两个子公司责权划分的明确性,从而大大提升了快速决策的能力。
保乐力加在中国市场快速发展,印证了分权管理模式的有效性。2006年,保乐力加在中国实现销售额20.6亿元人民币,跃居国内酒类生产和销售企业前10名。目前,保乐力加(中国)公司总部位于上海,在中国拥有7个分公司,分别设在上海、北京、广州、深圳、厦门、武汉和成都,已经在一线城市和二线城市成功布局,正将触角伸向更多有潜力的三、四线城市。
保乐力加(中国)公司作为分销子公司,基于对中国大陆市场的长期关注和了解,协同各个品牌不断推出既符合集团战略又契合中国市场的品牌推广活动。例如,“芝华士兑绿茶”这一流行于中国夜场的特殊饮用方法,就体现了保乐力加(中国)公司对国内消费者口感偏好的准确把握,使其销量远远超过了竞争性产品法国干邑。
分众营销,关注细分市场
“定位理论”的创始人阿尔·里斯在其著作《品牌之源》中曾举例说,在生物学中,进化论中一个很重要的规律就是分化规律──物种之间的竞争促使它们的形状愈来愈分化。我们发现,在营销学中也存在类似规律,产品品类之间的竞争推动品类日趋分裂,原因正是市场碎片化带来的消费者需求进一步细化。
在品牌宣传上,保乐力加并未采用大众化的广告宣传和品牌炒作,而是更加钟情于精准有效的分众传播。在传播手段上,保乐力加主要通过赞助高层次艺术和顶级商业活动。比如保乐力加在中央音乐学院和中央美术学院分别设立“芝华士爱乐基金”和“马爹利艺术基金”,支持该领域的教学科研和国际文化交流活动;以“鉴赏的艺术”为品牌内涵的马爹利总是热衷于赞助各种艺术展览。皇家礼炮赞助《2007胡润百富榜》时,保乐力加中国品牌总监王德勤表示:“作为享誉世界的超高档苏格兰威士忌,皇家礼炮一直以来都被视为是向各种极致成就献礼的最好象征,此次合作也是向名列榜单的众多中国精英人士取得杰出成就的绝佳献礼!”
赞助这些活动不仅为保乐力加赢得社会名流、商界和政界成功人士、白领人士意见领袖的口碑,还实现了品牌与时尚流行文化和高雅艺术元素的深度契合与互相映衬,从而凸显品牌雍容、典雅的独特气质。
分众营销不仅体现在品牌传播上,还体现在渠道选择上。保乐力加并没有为了追求短期销量而把产品向大众渠道进行广泛分销,而是根据目标消费群的分布特点选择渠道。如芝华士主要选择酒吧、Disco等夜场渠道,因为这里的时尚派对和音乐可以生动地传达享受人生、和朋友一起寻找快乐的“芝华士人生”的品牌理念。马爹利则主要选择中式和西式餐厅,因为这里是商业宴请和家庭聚会的地方。皇家礼炮更关注于凸显成功、成就和权力的商务、政务宴请场合。
体验营销,诠释品牌精神
《体验经济》的作者吉尔摩指出:“体验是一种创造难忘经历的活动,是企业以服务为舞台、商业为道具,围绕消费者创造出值得回忆的活动。”
保乐力加在应用体验营销来诠释品牌精神和内涵方面可以说是得心应手。芝华士(Chivas)创牌于1801年,2006年度全球销量为5016万瓶,1992年进入中国,中国威士忌市场的成长和成熟在很大程度上应该归功于芝华士对于市场的长期培育。2005年,中国就已经取代美国成为芝华士在全球的第一大市场。目前,芝华士在中国市场销量超过70万箱。芝华士品牌的成功,正是保乐力加体验营销策略的成功体现。
“This Is Chivas Life”,听到这句广告语,相信很多人被带入了一个与朋友共同分享休闲时光、享受快乐人生的遐想境界。在确立“享受人生、享受芝华士人生”的全球品牌定位后,保乐力加(中国)公司推出了一系列不同主题的音乐派对活动,为25岁以上的年轻目标消费人群带来了精彩的“芝华士人生”体验。如果说芝华士阿拉斯加冰钓电视和平面广告,带给消费者的是视觉上的“芝华士人生”的品牌体验,那么,对于音乐元素的应用,将芝华士的体验营销推向了另一个高潮。
针对芝华士以迪厅、KTV等夜场为主要销售渠道的品牌定位,赞助和推广直接与夜生活主题有关的音乐活动,成为芝华士体验营销的一把利器,例如世界顶级DJ中国之行、芝华士“未知2070”大型派对、1970主题派对、诺拉·琼斯亚洲演唱会、《音乐无国界2004》唱片发行、黑眼豆豆演唱会等。赞助这些活动旨在表达对充满激情、想象和创造力的未来世界的渴望,并让人们分享穿越时空的激情,感受未来的无限魅力,让应邀者真正领略芝华士人生的丰富内涵。
除了品牌形象广告和音乐体验,芝华士还注重线下的体验营销活动,那就是围绕卖场来让消费者体验“享受人生、分享美好时光”的品牌内涵,将“生活”与“分享”的人生理念与自己的品牌定位完美地结合在一起。此外,芝华士还在各个终端推出促销、小型特别活动(Special Event)、大型主题消费者活动(Theme Campaign)等等,在色彩搭配、气氛营造和主题诉求上,都将“芝华士人生”整合在这一系列的体验活动中。芝华士亚太地区副总裁彼得·普林特说,“在终端宣传上我们更注重表现动感和活力的一面,经常配合音乐秀、时尚秀来推广产品。为了让年轻人尝试我们的烈酒,我们还建议他们在酒中加入冰块、果汁等进行调味,以满足年轻人多变的口味,彰显他们勇于创新的精神。”
通过线上和线下立体式的体验营销,芝华士已经在中国市场上树立起了追求丰富人生体验的鲜明品牌形象。在与目标受众和消费群体的所有接触点上,芝华士成功地将“芝华士人生”的品牌精神转化成消费者的切身体验,进而内化成一种生活方式,这也是2006年1月所爆发的“芝华士品牌信任危机”并未造成太大负面影响的主要原因。
通过体验营销,芝华士将自身的品牌底蕴与时尚的生活元素结合起来,塑造了一种典雅高贵的生活方式,用“芝华士人生”取代传统的单一品牌故事,通过整合营销成功营造了一种属于芝华士的文化。
公益营销,倡导社会责任
1981年,美国运通公司宣布,顾客只要用信用卡购买运通公司的产品,运通公司就捐赠一笔钱来修复自由女神像,截止到1983年,该公司为该项目共捐赠了170 万美元,由此开创了企业界公益营销之先河。之后,公益营销逐渐成为企业与消费者和社会公众沟通,并树立品牌形象的一种有效的营销手段。公益营销是以关心人类生存发展、社会进步为出发点,利用公益活动与消费者沟通,将品牌的营销活动凭借公益事业进行传播和扩散,在产生公益效益的同时,使消费者对企业的产品或服务产生偏好,在做购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。
酒类产品作为一个特殊的行业,保乐力加深知自己作为一个杰出行业领袖所应肩负的社会责任。公司长期致力于在全球范围内积极倡导理性消费,鼓励公众包括集团雇员以负责任的态度对待饮酒;适度饮酒,从中获得愉悦和享受;反对滥用酒精饮料、酒后驾车等不负责任的饮酒行为。在中国,保乐力加通过关注公益事业来倡导健康的生活和饮酒方式,来履行企业的社会责任。
从2005年4月开始,保乐力加(中国)公司与中国道路交通安全协会合作,在全国范围内发起了“向酒后驾车说不”的公益宣传活动,该活动一直持续至今。保乐力加通过开通专门网站、投放杂志公益广告、发放户外宣传海报、防范知识手册等多种宣传手段,教育公众远离酒后驾车、推动社会和谐发展,并为此专门召开了“酒后不驾车,生命有保障”研讨会。
2007年3月,广东省消费者委员会联合保乐力加集团在广东推出了《洋酒消费指南》宣传画册。内容涉及中国市场上最主要的八种洋酒品类及其经典品牌的相关知识、品尝及饮用技巧。如何鉴别主要洋酒真伪的相关知识,同时还介绍了消费者维权及投诉的指导性内容。
公益营销,“主语”为公益,“主角”为企业,公益营销其实也是企业经营价值观念的一种反映,通过公益事业这一载体,在一定程度上实现了企业的社会责任,同时将品牌的价值观向公众和社会传播, 宣扬一种符合企业品牌价值观念的社会文明或者精神风尚。保乐力加(中国)公司通过公益营销来展示自己负责任的企业品牌形象,将倡导良好社会风尚与品牌宣传结合起来,在经济效益与社会效益之间获得了“双赢”。
“外资企业,不是慈善家,也不是阴谋家,他们是地道的企业家。”面对巨大的中国市场,保乐力加会迈出更加理性的市场步伐。法国保乐力加集团中国区总经理齐德辉这样看待中国洋酒市场:“在中国酒类市场,进口酒的销量增长最快,最近5年的年均增长速度为30%,但由于目前洋酒仅占中国酒类消费量的1%,因此仍有很大的上升空间。”                 
近年,随着保乐力加、帝亚吉欧等跨国巨头在华扩张步伐的加快,国内的白酒和葡萄酒企业面临空前严峻的挑战。大浪淘沙,只有那些善于学习、具备全球视野的企业才能在竞争中屹立不倒。保乐力加在全球市场教科书般的表现,值得中国企业细细品味。
(文章编号:2080210,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
(编辑:赵晓萌myhouse02@163.com

本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2008年02期,转载请注明出处。

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