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为什么你的战略总是执行不下去?

2021-1-14 12:37| 查看: 27222| 评论: 0|原作者: 郑光涛

摘要: 战略不是空泛地喊出未来的美好愿望。


  战略在中国越来越像一门玄学。任何商业名词,一旦加上“战略”的后缀,就能身价倍增。这些战略概念往往边界宏大,难以捉摸,表现出一副无往而不利的模样。

  但是一旦扒下玄学的外衣,你就会惊叹故弄玄虚的战略概念原来如此:

  中台战略:为避免“重新发明轮子”,共享各部门通用的工作模块。

  生态战略:投资和发展能够产生相互促进作用的多种业务。

  ……

  战略玄学化是企业向公众展示大家风范所惯用的公关手段。这种手段除了忽悠客户付钱外,还可以抬高企业的估值。

  但是,这给创业者带来了认知误导——战略是宏大的,只有华为、阿里巴巴等高科技企业才能谈战略,传统企业、小企业或个人不需要战略。

  低水平的复杂化,把简单的问题描述得复杂,只要对方听不懂,你就赢了一半。因此,战略学往往变成了语言学、修辞学,战略也沦为卖弄知识、炫耀地位的谈资。

  把肚子饿了说成能量匮乏,并不能彰显你的战略能力,因为你最终的解决方案还是考虑吃什么?怎么吃?在哪吃?何时吃?不要用辞藻的华丽掩饰内容的空洞,是理解战略的首要原则。

  常用常错的战略概念

  误区1:战略是宏大目标

  很多企业在制定战略的时候,喜欢罗列宏大的目标,并且包装成一句华丽的口号。比如某知名企业发布“521”战略,声称利用5年时间,年度销量突破200万,成为细分市场的第一品牌。

  这样的战略只是空泛地喊出未来的美好愿望。如果你追问如何实现,他们基本上只会进一步解释目标的含义和必胜的决心,唯独没有具体可行的方案。

  他们盼望着每天把华丽的目标念百遍,就能及早实现。殊不知,只有理解通往目标的路径、方法、资源、能力和陷阱,才更有可能实现目标。

  误区2:战略是商业模式

  2016年马云在云栖大会上提出“新零售”概念,随后各大线下消费品和零售企业纷纷开启新零售战略转型。

  如果你问这些企业新零售战略是什么,他们的回复大体一致:以消费者体验为中心,通过大数据和人工智能技术,更好地满足消费者的购物需求,从而实现企业价值。

  这话乍听没错,但是仔细推敲,你会发现这是纯粹的废话。零售企业不就是通过满足消费者购物需求来实现获利吗?

  换言之,他们口中的“新零售战略”,仅仅是简化的商业模式,相当于陈述“我们的战略就是成为一家零售企业”,只不过增加了新技术而已。

  人人受用的战略原则

  战略(Strategy)一词起源于军事领域,原意是指挥军队作战的谋略,属于实用主义的知识,后来发展到经济学和商业领域,逐渐演变成今天随处可见的玄学。

  抛开学术理论的窠臼,战略就是为实现目标而设计的路径。与战术不同的是,战略考虑的是长期的、全局的路径,不计一时之成败、一地之得失。

  理解了概念并不能提高成功概率,恰到好处地运用5项原则才能发挥战略的威力。

  原则1:目标聚焦

  战略的第一件事不是设计路径、谋划战术,而是确定关键目标。

  目标的实现往往存在资源投入的阈值。在资源投入达到阈值之前,你几乎不会获得明显的回报。况且,你永远无法消除资源的稀缺性,把重要资源集中投入到关键目标上才会提高成功概率。

  广告行业就存在阈值效应。如果品牌广告投放不足,消费者认知就不够充分,广告效果就像互联网流量一样转瞬即逝。要想让消费者对品牌形成鲜明的认知,广告投放量就必须超过最低限度。这就意味着广告传播不是漫天撒网,而是重点捕捞——在关键市场密集投放,集中引爆,逐渐扩散。

  战略不是目标清单,等着一个一个去实现,而是聚焦首要目标,放弃无关紧要的目标。好的战略目标一旦实现,就能带来一连串的收益和优势。

  1996年,华为作为通讯设备代理商,赚到了8000万元的代理费。企业内外都建议任正非在深圳买地发展房地产。但是任正非认为只有卖自己的产品才有出路,于是把资金投入到技术研发上,全力经营自己的产品。

  2001年,华为准备扩展海外市场。当时欧洲市场使用的网络制式是爱立信、诺基亚联手推出的。与此同时,联通正打算邀请华为一同建立CDMA网络系统。左手是前途不明的欧洲市场,右手是唾手可得的合同利益,任正非毅然坚持海外市场目标,开发欧洲通用的网络制式。

  正是一次次聚焦关键目标,舍弃短期利益,华为才拥有今天的实力基础。

  当然,战略目标的聚焦和多元不是非黑即白的对立关系,而是在无限聚焦和无限多元之间找到适宜的平衡点。

  公牛是插座品类领导品牌。当公牛打算做开关的时候,品牌定位专家认为公牛在消费者心智中是插座,想做开关就要建立新品牌。但是如果公牛定位于“公牛全屋电工”,仍然可以保持目标聚焦而不失多元化发展的机会。

  僵化的聚焦是迂腐,因地制宜的聚焦才是战略原则。

  原则2:战术协同

  1976年德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯创立了协同论(Synergetics)。协同一词从此流行起来。

  协同不等于协作,协作的重点是分工合力,团队像拼图一样共同完成一项任务,而协同的重点是成本收益率——各种战术相互协调,创造出额外的价值,即收益上1+1>2,成本上1+1<2。

  之所以战术协同会创造出额外的价值,不是因为1和1本身多么强大,而是因为1和1之间的连接关系。

  谷歌、阿里巴巴等明星企业惯于宣传如何招募精英,但是回到创业初期,这些新兴企业根本得不到精英阶层的青睐。之所以这些企业能够取得从0到1的成功,恰恰是因为注重普通员工之间的连接关系,形成了强大的组织能力。

  从商业价值的角度看,战术协同的威力更加明显。

  开市客是世界著名的会员制超市,提供的商品往往是该地区的最低价格,但是只有购买会员服务的顾客才能进店消费。

  2016年财报显示,开市客会员费收入26.5亿美元,各项业务的净利润总额为23.5亿美元。换言之,开市客的商品消费业务是亏损的,每年的利润主要来自会员服务业务。

  为什么开市客不惜使商品消费业务亏损也要采用低价策略呢?其实,开市客的低价特点吸引了更多的顾客购买会员服务。商品消费业务虽然亏损了1亿美元,但是可以促使会员服务额外创造超出1亿美元的收入。

  同样是会员制零售,亚马逊和开市客的协同效应正好相反:开市客是商品消费亏钱,会员服务赚钱;亚马逊是会员服务亏钱,商品消费赚钱。

  亚马逊从2005年推出Prime会员,其中最具吸引力的是免费2日送达服务——用户每年支付79美元,就可以获得不限金额、无限次的包邮。

  亚马逊的会员费如此微薄,无法覆盖物流成本,导致连续10年的亏损,直到2015年才赢利。

  但是购买Prime会员服务的用户在亚马逊的平均消费额翻了一倍,短短几年,亚马逊就把eBay远远甩在身后。

  “失之东隅,收之桑榆”就是会员制零售协同效应的最佳写照。

  有些媒体喜欢把这种牺牲利益、服务客户的行为吹捧为以客户为中心的经营哲学、企业家精神。然而,道德评价只是商业的表象,经济利益的协同效应才是商业的本质。

  战术协同的重点不在于战术多么高超,而在于战术之间的连接关系。但是,战术是容易模仿的,连接关系却难以洞察,这就给模仿者留下了陷阱。

  元气森林一向采用日系风格进行包装设计,“元气”一词也成为惹人注目的元素。其实,元气森林初期的目标消费者主要就是崇尚日本文化的“二次元”年轻人。

  随着元气森林的走红,众多品牌开始模仿元气森林,比如东鹏特饮推出了新款饮料东鹏加気。但是,这些模仿者的品牌定位可能跟日本文化根本没有关系,甚至他们的用户可能连“気”字都不认识。

  刻意模仿的战术不仅不能协同其他战术,甚至会偏离战略目标的航线。

  原则3:系统连贯

  战略是一系列连贯的战术组合,你既不能指望单个战术会带来成功,也不能把若干战术毫无意义地组合。

  将世界上最先进的计算机零件放到一起,并不能组装成最先进的计算机。因为每个硬件和软件都存在适用条件和兼容性。

  宜家以高品质兼具高性价比的家具著称,尽管宜家的成功秘诀人尽皆知,但是竞争者仍然望而却步。

  宜家不提供成品家具和拼装服务,只售卖需要顾客自行拼装的家具零件。这些零件便于堆放,节省制造、运输成本和库存空间。

  宜家自建商场,通常开设在郊区,节省店铺成本,还可以保持大量库存,提供更多产品选择。

  宜家没有销售人员,主要依靠产品目录进行说明和推荐。所以宜家非常重视产品的展示效果和一看就懂的简明设计。

  诸如此类,宜家可以把各方面节省的成本投入到产品质量和设计上,形成了鲜明的优势。

  相反,传统家具品牌通常没有专卖店,也不会留有很多库存,而且主要依靠销售人员的推介。

  宜家在很多方面不同于行业常规,而且各个战术之间环环相扣,形成了一气呵成的战略系统。竞争者效仿任何一个战术都无法复制宜家的成功,反而会造成没有价值的竞争成本。

  原则4:打击关键

  好战略通常有一个简明的系统,不需要以复杂的形式和高深的词汇去渲染。杰出的战略能力应该从复杂的形势中剥丝抽茧,直击关键问题,产生事半功倍的效果。

  彼得·蒂尔在《从0到1》中认为新产品的改进效果要比竞争产品好10倍以上才有成功机会。其实,如果你无法把自己的产品提高10倍效果,还可以找到具有10倍效果体验的关键用户。

  沃尔沃汽车以安全性能著称,但是随着汽车技术的进步,各大品牌汽车的安全性能都有了质的飞跃。消费者对汽车安全性能的重视程度有所减弱。沃尔沃更安全的品牌定位遭到严重的冲击。

  经过市场分析,沃尔沃仍然拥有重要的市场机会——聚焦于企业高管、政务人士和婴幼儿家庭市场。企业高管、政务人士承担了更多的社会责任,而婴幼儿身体比较脆弱,父母更加敏感。这些用户对安全的重视程度远远超出其他人群,构成了沃尔沃最具价值的关键市场。

  原则5:扬长避短

  2008年三聚氰胺事件爆发,中国消费者对国产奶粉品牌失去信心,纷纷转向外资品牌。

  中国老牌奶粉企业飞鹤也受到重创。为了应对这一危机,飞鹤在奶源上投入大量资源,着力打造黑龙江优质奶源,并且拟定了宣传口号“北纬47度黄金奶源带,三大黑土地之一,苜蓿草含有3.4克的奶蛋白,昼夜温差大,草原不用打农药,无虫灾影响”。

  虽然飞鹤的奶源在科技测试上得到了证实,而且雀巢等外资品牌的部分奶源也来自黑龙江,但是消费者只会相信优质奶源在荷兰、新西兰和爱尔兰,不会在中国黑龙江。认知大于事实,是品牌定位迈不过去的门槛。飞鹤在奶源的认知战场上战胜外资品牌是不可能的。

  于是,飞鹤在2015年打出了“更适合中国宝宝体质”的品牌口号,暗示外资品牌的奶粉不一定适合中国宝宝的体质。飞鹤把消费者认知从奶源的战场直接切换到人种体质的战场,让自己的优势变得更重要。

  战略要回归实用主义

  战略概念看似纷繁复杂,实则大道至简。

  战略是为实现目标而设计的路径。为了摆脱低层次的战术努力,你需要养成长期、全局的思考习惯,按照目标聚焦、战术协同、系统连贯、打击关键和扬长避短的原则来指导实践。

  然而,我们的认知是有限的,世界的变化却是无限的,世界上没有完美无瑕的战略。况且,与战略相比,执行对我们的心性提出了更大的挑战。60分战略,90分执行往往比90分战略,60分执行更容易成功。(郑光涛,科特勒咨询集团商业顾问)

  编辑:栗一(微信号:13164301825)

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