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渠道不变革,就等死吧!

2020-10-14 15:26| 查看: 59128| 评论: 0|原作者: 罗宏文

摘要: 渠道管理变革迫在眉睫。


  一场疫情给各行各业的未来发展之路带来更深刻的思考:为什么平时引以为傲的渠道突然失灵了?为什么你从来不看好的渠道突然发挥作用了?自己的生意该何去何从?如何尽可能减少损失才能维系生意正常运转?当下全民直播带货疫情过后的商业形态又是什么样子?今天就和大家聊聊经销商终端管理,特别是渠道管理,疫情照妖下的产品流通渠道、消费者购买渠道以及消费习惯发生的翻天覆地的变化。

  由单一渠道
  向多元渠道分化

  重新修正自己的渠道方向

  凯度数据显示,2020年一季度快消品整体相比去年同期下跌6.7%,渠道不同表现也不同,其中大卖场和大型超市分别下跌了9%和7%;大流通中的小型超市由于分布较广、离家较近(或者是封闭于社区里)、品类齐全等便捷特点,在疫情期间增长13%。在封村封路及各社区实行出入登记甚至封闭式管理后,由于日常生活要正常吃喝,“无接触、免外出”的网上购物就成为人们的优先选择,因而,线上暴力增长,达到22%,特别是网购中主打“社群与内容”的微信、微商、拼多多、小红书等社交电商的生活必需品增长则更为迅速,为41%~63%,成为了疫情中零售渠道的大赢家。

  尽管当下网络渠道购物成了消费的主流渠道,很多从来没有做过线上渠道的都想跃跃欲试,但需要特别注意的是,必须坚持既有的主要渠道方向不变,然后在自己熟悉的领域和板块里寻找,千万不能捡了芝麻而丢了西瓜。

  培养多元化渠道化解风险

  经销商必须学会培养多元化渠道来化解风险。传统渠道、现代大终端渠道、餐饮特通渠道、电商渠道和社交渠道等,都需要根据自身代理产品的不同以及产品旺销季节的不同进行平衡组合,才能最大限度地降低风险。

  比如,郑州某经销商,2009年才开始做生意,刚开始是做二批,后来做一批兼二批,主要做流通渠道,由于受互联网、批发市场和城中村拆迁改造影响,客户流失很大,生意越来越难做。2015年开始重视便利店和小超市,重点从大流通转向便利店,把70%的精力都放在社区便利店上。起初,业务不熟悉,但后来慢慢地就上手了,目前手里掌握着300多家流通门店和600多家便利店,2020年2月开始封社区后,给便利店送货根本就忙不过来,甚至出现拿着钱都没货给的情况。

  积极参与危机才有更多机遇和机会

  任何事情都有两面性,当危机来临也是一样的,有人认为对自己是机会,也有人认为对自己是灾难,我认为只有积极参与才能争取到更多机遇和机会。2020年新冠肺炎疫情下,除了线上发挥很大作用外,传统的社区便利店也功不可没,比如我们家小区的两家社区便利店:一家专做水果、蔬菜兼柴米油盐酱醋,一家专做烟酒休闲食品饮料、日用百货兼收发快递。从疫情暴发到全面管控封路封店封社区,这两家便利店就忙碌着为整个小区几千户居民提供各种水果蔬菜食品送到家服务,给居民生活带来真正的便利和帮助,每天店里的工作人员都是忙个不停。

  由多元渠道
  向专业渠道细化

  在进入5G信息化和碎片化的时代,各种行业都将进入精细化精准区隔,精细化中更加精细或者能做到颠覆才会有更多出路,快消品经营在由单一渠道向多元渠道分化粗放管理的同时,也在由多元渠道向专业渠道趋于更加精细化。

  渠道类型精细化和专业管理

  除了互联网通道,对渠道类型精细化划分,便于专业管理,从某种渠道进行精准区隔划分或者衍生出全新的渠道。

  传统通道从渠道类型上划分,有BC类小店、农贸市场、名烟名酒精品店、早餐店、大型现代超市购物广场、饭店、社区便利店,还有最近一两年新生的建筑工地渠道等,都是对渠道类型的精细化划分和因消费者需要而细分出来的渠道。

  当渠道类型精细化时,随之而来的是与相应渠道匹配的专业管理。

  比如聊城市区某经销商,2001年开始做生意,刚开始只做批发,后来做批发兼配送,2004年做某产品聊城市总代,除了做市区大流通和商超,还设置了县城办事处。到2007年又撤掉了县城办事处,重点只做聊城市区流通和商超。后来发现商超送货对账等业务特别繁琐耗时,业务员都不愿意接触商超业务,于是2008年直接划分两个部门,一个专门负责流通业务,一个专门负责商超业务,后来因商超需要的各种费用一直攀升,到2013年又砍掉了商超业务,重点只做名烟名酒精品店和便利连锁超市,还对市场的销售贡献率分片区一个月核算一次,严格核算出名烟酒店的单店和便利店中每个单店的销售额及贡献率,再根据这两项指标进行业务量和时间分配管理。

  渠道内容精细化和专业管理

  根据所经营的细分渠道,以及不同细分渠道承载产品的不同,除了精细化细分渠道,还必须对细分出来的渠道所承载的内容进行管理,比如流通渠道,因为季节不一样,旺销产品也不一样,夏秋季节卖啤酒饮料,春冬季节卖白酒休闲食品,像柴米油盐的消费比较特殊,一年四季相对比较均衡,因此在专注的渠道里,要有春夏秋冬都能卖的产品平衡互补,还要有不同渠道之间的平衡互补,不同的渠道还需要不同的专业人员进行服务。

  在管理上,从粗放管理到规范管理再到精细化管理,比如运输表格、路线表格、出货表格、退货表格和业绩表格,表格越细账目越是清楚。这里重点说下退货表格管理,一方面要在仓库腾出一块地方专门堆放退调货,另一方面要有规范详细的退货入库登记表,内容包括产品名称、规格、数量、生产日期、保质期、退货原因、退回价格、退回日期、收货人、业务责任人和电话,退货出库表,包括产品名称、规格、出货数量、出货事由、出货价格、库管、经手人和电话,这些都要做好专业表格管理。

  就如马云前些天在一场商业论坛上说:“我认为我们要面对的是既要多元化又要精细化和专业管理的“新常态”,越精细越专业越科学将越容易积累财富和守住财富。”

  由线下渠道
  向线上渠道量化

  现在做生意,囤货数量总是出现意外,要么是库存铺不下去,要么是铺下去了滞销又退回来。因此,非常有必要做好互补性的线上渠道,比如拼多多、兴盛优选、食享会、京东、淘宝、盒马鲜生等,通过做特卖优惠活动,能够帮助快速出货冲量,还比如最近非常火热的直播,都是通过促销优惠出货并冲量。

  利用线上工具

  线上工具,都是别人做好的,我们只需要为自己所用,帮助在销售产品上冲量。最简单直接的方法有三种:一是直接和平台工具对接使用,比如直接入驻拼多多、京东商城、淘宝;二是通过中介公司对接或者中介平台对接;三是自己直接管理,比较合适的就是本地的电商平台,比如组建社群社团销售。

  贵州兴义某经销商,代理产品有两个全国知名大品牌和三个地方小品牌,主要做商超渠道和部分流通渠道,2018年6月开始接触电商并使用电商工具,经过与厂家协商沟通,其中两个小品牌中的四支单品拿到了厂家线上授权,通过与某商贸(专做电商品台)合作,一是做了拼多多,一档促销活动能卖出200件左右商品;二是通过某电视购物和会议营销公司,最好时每月也能卖出1200件左右商品,自己还直接和兴义之窗合作,每月各种产品加起来也在500件左右。

  有关互联网时代的各种线上工具,传统经销商必须学会怎么利用,未来的时代可能是全民直播卖货并代言的时代,办公室是流动办公室,办公桌更多会依赖于高智能手机。

  由线下融合线上闭环网格化

  当初电商兴起时,很多人说电商会把传统弄死,线下将不存在。但是这些年过去后,以及这次疫情下的实情,更加能说明线上不可能全覆盖线下,线下也不可能截断线上,二者是相互弥补的,线下快速融合线上,把自己的渠道形成高强度闭环和更加规范的网格化管理,才是最好的出路。

  实力和势力的较量

  传统是必须夯实基础,就像盖高楼,地基必须打结实,楼层才能盖得高。线上走的是趋势,我们不能抵触趋势,要迎合利用好线上渠道,让线上渠道作为线下渠道的高效能工具。线上再好,如果没有线下辅助,很多线上的东西是不可能落地的,因此谁也不可能干掉谁,更是谁也离不开谁,唯有传统和线上展开基础与趋势力量的竞争较量,共同发展,推进的速度才更快。

  相互补充又相互竞争

  线下和线上是相互补充的,又是相互竞争的,可以共同打通供应链和信息链,都有自身的优缺点。从优点看,线上的优点是面对范围广,可以无限扩张,交易便捷,品类丰富,营销形式灵活。线下相对来说可以是自提,沟通有温度,时间成本低,物同所见。从缺点看,线上配送成本高,包装成本高,时间成本高,沟通没有温度,所见非所得。线下相对来说覆盖范围有限,交易环节多,能展示的品类有限,营销形式单一。

  构建线下线上销售闭环

  很多产品的销量受季节和保鲜期影响比较大,比如低温产品保鲜期短,啤酒受时令影响售卖季节短,构建线下和线上多渠道融合形成销售闭环,就可以很好地实现季节性产品的渠道平衡。

  首先是线下渠道融合,比如流通+餐饮+特通就能构成很好的销售闭环,也就是主做流通渠道的,需要做一些餐饮渠道和特通渠道,当流通渠道产品出现滞销或者退货时,可以通过餐饮渠道或者特通渠道来消化,迅速化解问题产品。

  产品到达客户仓库,一是铺到市场上,二是铺进餐饮。铺到市场上的一是消费者购买消费了,二是滞销回调,要么送到餐饮渠道去,要么通过特通渠道促销赠送或免品或卖掉。铺到餐饮渠道的如果滞销也可以采取赠饮等促销送掉,通过赠品、免品培养更多新客,新客就会在餐饮即兴消费或者再到市场上复购。

  其次是线下融合线上,除了与比较大的知名电商渠道如淘宝京东合作,比较快捷的就是找到当地比较好的社交平台,通过社交电商渠道合作促销,比如拼多多、兴盛优选等,迅速消化滞销产品或者临近保鲜期的产品,只要价格足够便宜,或者打出全网最低价,都能快速消化产品。

  线下线上管理网格化

  线下和线上融合后,一是在销售渠道上形成网格化闭环,比如线下不能销售的,可以通过线上销售,二是在管理上形成网格,比如一个区域有多少家名烟名酒店,实际做了多少家,每次送货退货等把这些信息都录入表格,做规范化管理。

  事实上,目前很多经销商说自己有多少终端门店,大部分都是虚的,并不是真正有效的门店。未来我们必须要借助现代互联网工具并利用好智能工具。

  任正非说,做科研和做管理一样,未来都是科技化精细化的较量。经销商更多的生存机会,是必须同时拥有线下线上有效渠道的数量以及线下线上销售形成闭环的强度。

  由于长期的经营习惯,不少商户都是把经营重心放在线下,很少甚至于没有去触碰线上生意,这次疫情期间线下生意无法正常开展,倒逼我们更加要重视线上生意,尤其是如何玩转线上线下融合。

  疫情之下,似乎一夜之间又进入了全民直播时代,除了各路大咖行政领导和企业负责人走进直播间,连农民都开始尝试直播带货这种时髦的营销玩法,平时以为直播离互联网很远的农村商户,都与时俱进了,那些以商圈为基地辐射周边用户的城市商户,更没有理由不用互联网直播,甚至要把线上生意发展成弥补线下不足的主力。(罗宏文,来自深圳快车道管理咨询有限公司)

  编辑:栗一(微信号:ly13164301825)

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