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7度更换负责人,烧掉10多亿,王健林的电商之路终究还是没能走下去

2020-6-15 14:52| 发布者: 刘尧| 查看: 81182| 评论: 0|原作者: 刘会会

222摘要: 王健林曾野心勃勃地说过,万达将打造全球最大的商业O2O 平台,万达未来最大价值的板块是飞凡,飞凡将在 2020 年利润过百亿并上市。戏谑的是,就在 2020 年,万达最终还是告别了“电商”这两个字,上市梦想也变为泡影 ...
  苦撑了几年的新飞凡,终于谢幕了。

  6月9日,据界面新闻报道,万达旗下电商平台上海新非凡电子商务有限公司(以下简称“新飞凡”)计划注销,目前正在做最后的债务清算。


  有人、有钱、有资源的新飞凡却没有迎来意料之中的好结果,王健林的“电商梦”最终破碎收场。

  王健林的“电商梦”

  万达做电商,最早要从2012年说起。

  当时,凭借万达广场早年成熟的商业地产模式,从2005年到2012年,万达在全国20个城市的商业数量急速扩充到上百个。同时,这也帮助王健林在2012年成功登顶中国首富。

  但也是自那一年起,线下零售业态遭受了来自互联网的巨大冲击,万达广场也不能幸免。如何对遍布全国的万达广场进行互联网化改造,成为了王健林新的思考重点,随后万达集团便开启了大转型的序幕。

  在这次转型中,王健林其中的一个尝试就是万达广场开始吸收互联网的便利性等特点,提升线下业态的体验,飞凡的雏形由此而来。

  对于万达来说,做电商缺的是流量和平台经验,互联网巨头是万达理想的合作对象。王健林最初有意与马云合作,但由于双方没有达成合作共识,王健林便转向腾讯与百度。当时,腾讯在大力推微信支付,百度all in O2O,一百多家万达广场的线下资源对二者来说是难得的富矿,三人一拍即合。

  2014年8月29日,万达、百度、腾讯在深圳宣布达成战略合作,共同出资成立万达电子商务公司。万达集团持有该公司70%股权,腾讯、百度各持15%股权,业内曾一度将飞凡电商戏称为“腾百万”。

  2015年,备受瞩目的飞凡网正式登场,王健林、马化腾和李彦宏对此寄予厚望,却又很快分崩离析。2016年,三方拆伙,百度、腾讯和王健林三个主体退股,飞凡也随之变更为新飞凡,成为万达网科旗下全资子公司。

  离开百度、腾讯的新飞凡依旧“飞”得艰难。在2017年万达年会上,王健林提出,对万达进行组织架构调整,万达旗下四大业务集团从先前的商业集团、文化集团、金融集团和网络科技集团变为商管集团、文化集团、地产集团和金融集团,网络科技集团不再作为单独的业务集团存在。

  时过一年,也就是2018年,王健林依然看好电商的前景。同年5月30日,万达、腾讯、高朋宣布成立网络科技公司,注入万达网科公司原飞凡等部分业务。

  不过不久后,万达百货业务又打包卖给了苏宁,万达文旅项目也打包抛售给了融创。万达电商之路走得更加缥缈。

  飞凡为什么始终“飞”不起来?

  可以看出,万达对于电商业务的布局颇具前瞻性。在受电商冲击、百货行业处于低迷期时,万达看准了电子商务和体验经济。但奈何王健林起了个大早,却赶了个晚集。

  1.“一切唯上”的管理僵硬

  军人出身的王健林,创办的万达具有集团军特点:指哪打哪、模块化节点式管理,这在万达广场的快速扩张中起到了关键作用。但在互联网项目和创业公司中,个体的创造性极为重要。

  “编程一般是面向对象编程,而我们是‘面向总裁曲德君编程’,曲总怎么说,我们就怎么做,这证明了万达的执行力,但做不出什么互联网产品。”网科一位软件工程师表示。

  一些员工认为万达网科跟他们待过的所有互联网公司都不一样。互联网公司基本以“快”为主,而在万达网科,最强调的是“向上汇报”,要先把计划做好了、向上汇报了、上面批准了才能行动。

  上述工程师表示,在万达网科,基层员工不需要进行讨论,任务都是上面领导层指定好的。如果基层员工认为决策有问题,不想听话,领导就会另拉一个部门来做。

  他举了一个例子:此前飞凡要做一个内容发布系统,一段时间后,领导发现小组产品负责人不太听话,便另外成立了一个部门,再做一个内容发布系统,导致两个内容发布系统长期并存使用,直到后来这位领导发话,废掉其中一个系统,逐步迁移到另一个。在这样的氛围下,大多数人都学会了“闭嘴”。

  2.频繁更换掌权者,战略定位模糊

  万达电商起步于腾百万之前。只是此后战略持续变动,在强目标结果导向下,负责人如走马灯般被更换,甚至没有足够长时间和机会证明对错,许多项目都没有一个明确的结果。

  2012年,龚义涛成为万达电商首任CEO。当时万达电商的目的很简单,面对来势汹汹的互联网,实现对万达线下商业地产保值增值。经过长时间酝酿,2013年万达电商上线万汇网,主要是服务万达广场,通过积分做会员体系。

  王健林对此并不满意,随后万达集团CIO朱战备代管万达电商。期间,万达电商主要做智能广场,也就是万达广场的信息化。他提出过一些战术方向,比如帮助商户提升系统、做会员营销与数据整合,但没有被很好地执行。

  2014年上半年,万达电商进入董策时代,万汇网被舍弃,战略方向从赋能万达广场变为赋能万达集团所有业态。

  董策离开后,先是万达电商COO任伟暂代CEO事务,随后李进岭担任CEO约一年。此时,按王健林要求,万达电商开始向外部扩张,做平台级电商。

  到曲德君接管飞凡时,王健林又给出万达广场线上线下融合的新方向,引导用户从单纯线上购买行为回归线下逛街体验。

  可以看出来,每届CEO更换带来的结果是飞凡在战略层面做出的重大调整。一个领导带来一种新的发展思路,于是下面的团队就需要重新调整、磨合,努力跟上新领导的思路。毋庸置疑,这种思想上的混乱给底下的工作人员带来许多困扰。

  3.管理失控

  管理失控最直接的表现是数据造假。王健林2017年初曾表示:“集团已经批准飞凡的五年发展计划。2017是关键一年,今年任务完成,明年才有可能整体盈利。”

  王健林对于飞凡的信心,事实上是来自于下属们汇报的“注水报告”。那一年,万达的工作报告里说飞凡的活跃用户达到1.5亿,飞凡通会员8284万。

  一名飞凡场景项目的员工承认,他们对外推广时,会宣称有2亿活跃用户,日活千万级。他坦言“2亿用户其实就是2亿个手机号”。

  而据易观千帆统计数据显示,2017年7月,飞凡APP的日活用户数据在7.4万~16.2万之间;2017年3~5月的月活用户数量分别为197.2万、113.3万、114万。这个数字甚至也高估了飞凡的活跃度,一位知情人士透露,飞凡接近真实的数据是:日活PV30万,远远不是万达宣称的千万级。

  类似的数据掺水,并非只是过去一年的情况。对于数据注水,王健林其实早已察觉。知情人士透露,他曾经在内部表示,“我每次见到曲德君都叮嘱这个事,你谁都可以忽悠,你别忽悠我。”

  难以想象吧?在以强势执行文化著称的万达,竟然存在如此惊人的造假,这证明了管理的混乱与失控。

  传统企业做电商为什么这么难?

  实体零售想要自建电商,并不容易。飞凡的案例只是众多传统企业自建电商的一个缩影。

  据联商网零售研究中心数据统计,在2014年主要有13家大中型实体零售商上线电商平台,构建O2O、全渠道,整合线上线下资源。包括大商的天狗网、万达集团的万达电商、大润发的飞牛网、步步高的云猴网等,无一例外都面临着陆续关停或发展停滞的情况。

  传统企业自建电商平台为什么这么难?

  1.人才上的缺乏

  人才对于做好电商的重要性不言而喻,实体零售企业做电商,对于人的任用上一般是两种做法。

  一是聘用现有的电商公司高管。这些高管多年电商从业经验,对于做电商可谓轻车熟路,从表面看确实是实体店做电商的不二选择。大商集团启用原京东VP刘思军开拓天狗网,宁波三江也启用原库巴网VP担任总裁。这些人都是伴随着互联网成长起来,骨子里蕴含着互联网的基因。但是,他们对实体店的操作模式是相对陌生的,实体店做电商躲不开已有的实体资源优势,采用纯电商高管势必会造成双方理解的差异性。

  二是依旧启用传统零售高管。传统零售高管对行业操作和掌控都非同一般,做电商时遇到的阻力会小很多,也容易利用现有的实体资源。但是他们对电商的运营操作知之甚少,一切行动只能在摸索中前进。典型的例子,飞牛网除了创建时启用了一些台湾电商高管,大部分人才都是从大润发抽调的。

  而截至目前,尚无有实体零售企业做电商成功的案例,也没有能将线下和线上同时统筹的专业人才。

  2.物流配送问题

  电商之利在于购物体验,物流配送快捷与否是购物体验好坏的重要指标。

  目前实体店做电商物流配送会选择两种方式。其一,第三方物流配送,送货时效多为次日达或隔日达。可是实体店做电商,他的客户大多是各个门店商圈周围的顾客群,买一个东西需要次日达,我为什么还要去买,和市面大多电商有什么区别。其二,自建物流配送。无论是统一建物流配送,还是在每家门店建一个物流配送系统,都是需要大量的资金投入。

  3.投入产出不成正比

  实体零售店长期以来的思路是投入就要在一定时间内有产出,没有产出的事情很难在实体零售做成,而电商在一开始就是高投入低产出,后期还要持续高投入。

  在前期相对高额投入后,实体零售内部发现产出很低,甚至在赔钱,就难以获得公司内部更多的支持,电商项目就会慢慢成为实体零售的一个附庸。很多实体零售在刚开始高调宣布斥巨资进军电商,可是一段时间过去了也就毫无声响了,就是基于此因。

  4.资本不看好、没有持续资金注入

  尽管国内电商的发展一直伴随着外部资本的注入,在投资机构的持续支撑下才有了京东、阿里等电商企业。实体零售做电商在内部无法获得大量资金支持的情况下可以寻找资本市场的支持,可是我们沮丧地发现,没有资本看好他们。如今的电商行业融资,主要都集中在一些新经济企业,很少有传统零售领域公司创办的电商获得融资。

  自建电商平台并不好做,在业界早已是共识。尽管还有不少零售商仍在不断发力自营电商平台,但是大部分传统零售商早已经放弃此路转而依托第三方平台。最近的一个例子,便是曾对电商嗤之以鼻的董明珠也开始转战各大直播平台进行直播带货。在此之前,格力还曾与阿里、京东合作,并开设微店“董小姐的店”。

  随着互联网消费的崛起,格力也跟随潮流开起了网店,但始终未改变其传统制造业的重要特质。这或是在告诉我们,传统企业即使没有自己的电商平台,也可以玩得风生水起。

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