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终端争夺战:熬死对手只在毫厘之间

2007-12-18 08:00| 查看: 181225| 评论: 0|原作者: 杜江

摘要: 巨人之间的终端争夺是一场伤敌八百、自损一千的残酷战争,在多条战线上敲响攻防、对拼、争抢的战鼓,结果却是一轮又一轮的“军备竞赛”,大家在你攀我比中,承受着巨额的损失。

四川,2006年啤酒容量135万吨,吨酒税后利润全国第一,高达300元以上。重庆,啤酒容量70万吨,吨酒税后利润200元以上,也远高于全国平均水平。
蓝剑啤酒:原川内啤酒第一品牌,号称西南王。体制灵活,管理先进,企业效益好。销售员工敬业,执行力强,经验丰富。
重庆啤酒:国内上市公司,50年以上的建厂历史,重庆第一品牌。
华润啤酒(后更名为雪花啤酒):啤酒行业新贵,与世界啤酒巨头SAB合资,资本雄厚。
三者都是巨人,巨人之间的终端争夺战自然异常残酷。三巨头间的终端争夺犹如一部三国历史,分久必合,合久必争。

第一局:正面遭遇战
 
攻击:绕过渠道,直供终端
首先挑起这场争夺战的是1999年刚到成都市场的华润啤酒。当时蓝剑、五星掌控整个成都的渠道多年,外来啤酒举步维艰。
初来乍到的华润啤酒,为了能迅速在成都冲开市场,以自建直供队伍、外聘直供公司、业务员兼直销商的方式,展开了四川快速消费品行业有史以来最大的一次直铺终端行动。
1.将成都市场划分成若干个片区,每个区域又分为若干个终端店面,并配以相应的人员、车辆、费用支持。
2.对所有的终端进行分级,确保拿下优质店面,并保证优先供货。
3.直供人员按照铺市终端点的级别、数量、铺市量、回转销量,领取工资或费用,售后服务则是谁铺货谁负责谁受益。等市场成熟之后,再转给传统渠道负责供货。
虽然直供终端不是什么新鲜玩意,但是像华润这么大手笔地完全用直供的方式攻打对手的核心市场,还是头一遭。所以在短短一两个月的时间内,原来固若金汤的成都市场,出现了一边倒的现象,华润啤酒一度供不应求。

防守:见招拆招,掐死“二心”渠道
面对华润啤酒的凌厉攻势,蓝剑啤酒借着蓝剑528和绿叶啤酒的上市,迅速展开反击:
1.一、二级经销商绝对禁止经营华润产品,发现一个,瓦解一个,打击一个。
2.要求终端不得经营华润产品,否则停止供应蓝剑产品,并派人逐点巡查,动摇终端对华润产品的信心。
终端缺少了蓝剑产品,无米下锅。华润经销商为了巩固关系、减少终端损失,就四处购买蓝剑产品来满足缺货的终端。蓝剑发现后,严格控制渠道窜货、超范围供货,对发现向华润经销商供货的客户,宁可错杀一千,绝不放过一个,坚决中止其经销权。
3.对已经上货的终端,采取见招拆招的方式,逐店将华润产品替换成蓝剑产品,并将换来的华润产品低价反销到其他顽固的终端和渠道内,造成严重的价格混乱,使华润回收货款困难。
在蓝剑的反击下,刚刚铺天盖地的“雪花”被融化了,仅剩下星星点点。

对拼:耍盖子,拼促销
1998年,蓝剑在成都借红剑啤酒上市,凭借现金收瓶盖的方式,一举打败了长期在成都占据主导地位的五星啤酒,并将其收归旗下。
到了1999年,华润啤酒为了保证终端拉力,避免陷入资源消耗的无底洞,变化形式,针对终端的服务人员开展瓶盖换礼品活动。礼品既可以小额兑换日常洗漱用品,也可以集中大额兑换家用电器和产品实物,换取他们的主推。
蓝剑发现这一策略后,重施故计,又搞起了现金收瓶盖。礼品自然不如现金更受服务员欢迎,而终端老板也发现,啤酒除了卖空瓶能挣钱,卖瓶盖也能挣钱,而且十分可观,简直全身都是宝。
双方相互跟进,在终端的“购盖”活动,逐渐由前期的平均0.3元/个,演变成了1元/个。终端的促销活动更是由先期的买赠,演变成了送空调、送香港五日游甚至是5000元现金大奖。于是,企业在哪家店搞促销活动,哪家店生意就会异常火爆。终端不再害怕企业的促销活动会带来消费者的不满,主动要求大搞促销活动;企业则是拼着命要争赢销量,哪怕投入产出比是10:1也在所不惜。

第二局:
资源消耗战全面打响

终端恶性竞争升级,地方小厂也加入了这场混战。一个终端往往会同时出现几家企业(华润、蓝剑、重啤等)的促销人员,促销活动更是此起彼伏。
于是,一桌消费者,可能要同时面对四五个企业的近十个促销人员,大家七嘴八舌介绍各自的活动,只要有一个人同意开酒,就会听到“砰砰砰砰”一阵开瓶声,桌面上马上摆满了已开瓶的不同品牌的啤酒。为了争夺一桌的销量,促销员、销售员还可能发生口头漫骂,甚至是整条街的群殴事件。
这样复杂的竞争场面,不仅让顾客疲于应付,也让终端形象受到损害,
传统小打小闹的促销活动,不再有吸引力了。华润啤酒在渠道上处于劣势,品牌知名度也是问题,于是它开辟第二条战线,开始在终端上搞形象工程,店招、灯箱、室内展示柜、产品堆头、产品柜台、产品陈列、宣传画、墙面装饰等,不一而足。
蓝剑也不示弱。你做东家的店招,我就做西家;你在一个县城做20家,我就做100家;你在城区做,我连乡镇的也一起做。
这类的展示性对抗,除了数量上的竞赛之外,一次性投资也相当大,企业就要想办法保证效果。比如,选店就选有影响力的形象店,要求口岸好、生意好、销量有保证;要求终端必须签订协议,如果终端更换品牌,企业则有权收回店招等物品;而且,协议还要尽可能增加排他性条款,即使终端不同意执行,也便于在日后掌握主动权。
但随着竞争加剧,这些工作的效力都在递减,终端能在协议期(一般为一年)内不改弦易辙,就算烧了高香。以至于,一个店会同时拥有两家企业提供的灯箱或店招,同时经营两家的产品,哪家企业给的支持力度大,就倾向于哪家,但不会完全听从。
一阵喧嚣之后,店方发现,自己做这么多店招,纯粹是赔钱(灯箱电费、城管干涉)赚吆喝(帮企业宣传产品形象)。于是终端开始以城管干涉为由,要求企业不得做带有企业形象宣传的店招,而是我来做,你掏钱(报账或补贴)。
随后,双方还展开了“买断促销专场权”的竞争,竞争方法和最终结果都与上面的“形象竞争”类似。
持续几年的你争我夺下来,企业终于发现,终端争夺是一场资源消耗战,很容易转化为“军备竞赛”。在这场战争中,终端始终掌握主动,在厂家之间游刃有余,成为了最大赢家。
最终,两家企业这场耗时三年的资源消耗战,最终以每年各自亏损一个亿,才得以走到一起。

第三局:持久战阶段
 
随着华润与蓝剑的合资,原来川内的主要竞争市场,转而变成了重啤与华润的决斗,尤其是在川渝交接地。

圈地盘明码标价
竞争升级后,一些优级终端也开始引入了国外大商超的做法,不再要求企业给促销品,而开始把终端资源变现为现金;同时,不允许出现以前多家促销人员为争夺同一顾客而上演混战,主动要求遵守协议;新品交入场费也就变得理所当然了,老品则要交专场费。终端不再像以前那样两边倒了,开出的价码也很直白露骨:
1.买断完全产品专场:即本店在协议期内只销售某一企业的产品。
2.买断部分产品专场:即本店在协议期内可以销售在档次、价格上不冲突的不同企业的产品。这里的不同档次产品一般指国内企业欠缺的国外高档产品。
3.买断促销专场:即本店在协议期内只允许某一品牌的促销人员进场开展推广活动,而不允许其他企业促销人员进场。
4.买断完全专场:同时买断产品专场和促销专场。
5.买断供货权:部分终端为了减少产品供应风险,将年度全部产品或某大类供货权卖给某一经销商,经销商则在主要企业的支持下一次性支付这些费用。

自建终端也非清静之地
传统终端要价越来越离谱,企业对终端“爱并痛着”。如何在这场永无出头之日的终端争夺中脱颖而出,是企业必须思考的问题。于是企业开始尝试自建终端。
华润在川内各地利用广场、临时空地,和一些经销商或场地所有者,合建夜啤酒广场。这些场所主要满足人们的夜间休闲就餐,由企业负责场地装饰装修费用,业主提供场所和管理,并对摊位招商,入场的商贩只能在指定经销商处进货,并经营指定品牌的啤酒。
对于公众场所改建而成的夜啤酒广场,则以买断冠名权的方式取得独家产品经销权。
这些场所无疑是最集中展示产品和企业形象的场所,正是企业日夜盼望的属于自己的纯净世界。为防止再度陷入新一轮的终端竞争,华润采取了一系列防范措施:
1.自己建终端,长期控制冠名权,必要时可以和地方政府达成类似投资协议的保护性措施。
2.终端本身既要注意形象建设和整体包装,更要注意卫生安全和社会稳定,把自己的特殊终端变成市民的休闲场所;在注重经济效益的同时,兼顾社会效益,比如,为人们的生活排忧解难,为地方政府创造就业机会等。
3.防止竞争对手从中破坏,特别是在协议到期前,一定要主动续约,避免被竞争对手“撬墙角”。
然而好景不长,一年、两年的协议期一过,场地所有者重新寻找婆家,一个个原本属于华润啤酒的夜啤酒广场,也纷纷换成了青岛、山城、金星。企业又陷入了新一轮的你攀我比中。
可以不胜,但不能比你先死
文/杜   江
从上文中不难看出,终端争夺是一个你中有我、我中有你的持续过程,其中没有纯粹的攻和守,而且直到今天,我们依然没有看到谁是一劳永逸的胜者。那些希望通过封锁终端而达到垄断市场、打败竞争者的做法,只会使自己陷入无休止的恶性循环中。
当然,对手以“竞次”的方式(不是拼谁的管理优秀,而是拼谁更“流氓”)向你挑战,你能怎么办?该打的资源消耗战还是要打,不过要知道,你花钱多,不等于胜利。如果不规避以下风险,就会加速死亡,甚至暴死。

内部风险

费用投入比无法准确计算
产品进入终端,往往要计算投入产出比,争取可持续性投入的局面。可效果怎样呢?
事实上,多数终端的销量都是无从准确计算的,直接供货的经销商遇到花样比较多的终端时,其真实销量永远都是一个谜。所以不论是终端、经销商还是业务员,在预估销量时,大幅超量以求得公司多投费用的做法也就司空见惯了。
所以,绝大多数的企业在终端投入上,只得依托经销商负责支付,再框以一定的销量作为报销费用的起码要求。当经销商接受这个条件却又无法完成销量时,经销商或终端不是硬着头皮冲量,就是联手窜货。而企业则以为终端投入物有所值,第二年继续追加投入,提高销量要求,于是继续窜货,恶性循环。

内部截流
内部人员截流也是一个非常严峻的问题。由于销售人员既当谈判者,又当合同签订者,既是支付者,又是费用的报销者,他们很容易利用直接面对终端的机会,采取多报少支、假报不支(报假店报真账)、乱报乱支(张冠李戴、混淆视听)、一店多次(同一个终端,在一个合同期内出现2次或1.5次费用报销)等方式截流费用。
由此,少则5%~10%的费用被截流,多则60%~70%的费用不知去向。

持续投入能力
终端封锁打的就是资源消耗战,要站稳脚跟,必须持续多年地不间断投入。
记得在华润和蓝剑啤酒争夺成都市场的几年间,每年仅一个县级市场的不干胶招贴画就多达4万~6万张,平均每个月要补充四五千张才能保证一定的能见度。竞争激烈时,除了派专人负责张贴之外,还要派专人去撕对方的招贴画,更要派专人定期回访,查看终端形象宣传展示的效果如何。最后,华润实在拼不过蓝剑你贴我盖的气势,只有采取只撕不贴的做法,才使双方冷静下来。
而终端封锁仅仅有宣传画还不够,还需要店招、灯箱、陈列台、展示柜、促销人员、赠酒、买场费等等,所以企业的经济效益和持续支付能力,就成了能否占领市场的关键。没有这种能力的企业玩不起。

外部风险

政策风险
我国目前法律制度还不健全,行政规定系出多门,而且,地方执法部门在执法时随意解释法律法规的情况也时有发生,于是,一些市场促销活动在不同地方会给以不同的定性,哪怕你在同一城市的不同辖区,或不同的月份,或不同的执法人员,或不同的对象,都可能让同样的事情得到不一样的结果。
比如企业买终端专场,有的地方认为这和服装专卖店一样的道理,予以容许;有的地方则认为这侵犯了消费者的选择权和企业的公平竞争权,属于不正当竞争;再比如渠道和终端搭赠促销、消费者赠饮,有的地方认为这是商业贿赂,有的地方则认为是正常行为。
面对政策和执法风险,多数企业息事宁人、避免与执法部门一较缘由的态度,也助长了风险的变数。

终端风险
☆失信、不兑现承诺
终端日益受到企业的重视,他们已经习惯了游走于各个公司之间,不仅漫天要价,而且,只要企业答应的条件一到手,信义、承诺和协议就变得无关紧要了。企业和经销商拿他也没有办法:打官司吧,赢了理不一定赢钱,说不定还遭执法部门罚款;不打官司吧,终端收了钱更会心安理得,以后你还得继续求我,价格和条件永无止境。
☆逃逸
有的是经营者出现亏损,被迫逃逸;有的是欠货款过大,主动逃逸,一般以转让、改变经营者为主;有的从一开始就安排非关键人物与企业签订协议,签收各种承诺物料、现金,待金额达到一定程度后,抬出真老板否认投入,等等。

渠道截流
作为终端投入风险的第一承担者,经销商在这场终端争夺战中,始终处于夹层中。上要面对生产企业,必须现款现货;下要面对终端赊销、延期结算,先行垫支。磕头买、磕头卖的经销商,最关心的是各种费用能否及时、足额地报销,曾经被无数次欺骗、延期兑现、新增条件之后,面对上游的空口承诺、纸上锦绣,往往等待不及,在企业开展有费用投入的促销活动时,出于增加自己的利润、降低风险的需要,自觉或不自觉地从中截流资源。


文章来源:销售与市场网 www.cmmo.cn (作者: 杜江)

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