终端争夺战：熬死对手只在毫厘之间

四川，2006年啤酒容量135万吨，吨酒税后利润全国第一，高达300元以上。重庆，啤酒容量70万吨，吨酒税后利润200元以上，也远高于全国平均水平。
蓝剑啤酒：原川内啤酒第一品牌，号称西南王。体制灵活，管理先进，企业效益好。销售员工敬业，执行力强，经验丰富。
重庆啤酒：国内上市公司，50年以上的建厂历史，重庆第一品牌。
华润啤酒（后更名为雪花啤酒）：啤酒行业新贵，与世界啤酒巨头SAB合资，资本雄厚。
三者都是巨人，巨人之间的终端争夺战自然异常残酷。三巨头间的终端争夺犹如一部三国历史，分久必合，合久必争。

第一局：正面遭遇战
 
攻击：绕过渠道，直供终端
首先挑起这场争夺战的是1999年刚到成都市场的华润啤酒。当时蓝剑、五星掌控整个成都的渠道多年，外来啤酒举步维艰。
初来乍到的华润啤酒，为了能迅速在成都冲开市场，以自建直供队伍、外聘直供公司、业务员兼直销商的方式，展开了四川快速消费品行业有史以来最大的一次直铺终端行动。
1.将成都市场划分成若干个片区，每个区域又分为若干个终端店面，并配以相应的人员、车辆、费用支持。
2.对所有的终端进行分级，确保拿下优质店面，并保证优先供货。
3.直供人员按照铺市终端点的级别、数量、铺市量、回转销量，领取工资或费用，售后服务则是谁铺货谁负责谁受益。等市场成熟之后，再转给传统渠道负责供货。
虽然直供终端不是什么新鲜玩意，但是像华润这么大手笔地完全用直供的方式攻打对手的核心市场，还是头一遭。所以在短短一两个月的时间内，原来固若金汤的成都市场，出现了一边倒的现象，华润啤酒一度供不应求。

防守：见招拆招，掐死“二心”渠道
面对华润啤酒的凌厉攻势，蓝剑啤酒借着蓝剑528和绿叶啤酒的上市，迅速展开反击：
1.一、二级经销商绝对禁止经营华润产品，发现一个，瓦解一个，打击一个。
2.要求终端不得经营华润产品，否则停止供应蓝剑产品，并派人逐点巡查，动摇终端对华润产品的信心。
终端缺少了蓝剑产品，无米下锅。华润经销商为了巩固关系、减少终端损失，就四处购买蓝剑产品来满足缺货的终端。蓝剑发现后，严格控制渠道窜货、超范围供货，对发现向华润经销商供货的客户，宁可错杀一千，绝不放过一个，坚决中止其经销权。
3.对已经上货的终端，采取见招拆招的方式，逐店将华润产品替换成蓝剑产品，并将换来的华润产品低价反销到其他顽固的终端和渠道内，造成严重的价格混乱，使华润回收货款困难。
在蓝剑的反击下，刚刚铺天盖地的“雪花”被融化了，仅剩下星星点点。

对拼：耍盖子，拼促销
1998年，蓝剑在成都借红剑啤酒上市，凭借现金收瓶盖的方式，一举打败了长期在成都占据主导地位的五星啤酒，并将其收归旗下。
到了1999年，华润啤酒为了保证终端拉力，避免陷入资源消耗的无底洞，变化形式，针对终端的服务人员开展瓶盖换礼品活动。礼品既可以小额兑换日常洗漱用品，也可以集中大额兑换家用电器和产品实物，换取他们的主推。
蓝剑发现这一策略后，重施故计，又搞起了现金收瓶盖。礼品自然不如现金更受服务员欢迎，而终端老板也发现，啤酒除了卖空瓶能挣钱，卖瓶盖也能挣钱，而且十分可观，简直全身都是宝。
双方相互跟进，在终端的“购盖”活动，逐渐由前期的平均0.3元/个，演变成了1元/个。终端的促销活动更是由先期的买赠，演变成了送空调、送香港五日游甚至是5000元现金大奖。于是，企业在哪家店搞促销活动，哪家店生意就会异常火爆。终端不再害怕企业的促销活动会带来消费者的不满，主动要求大搞促销活动；企业则是拼着命要争赢销量，哪怕投入产出比是10:1也在所不惜。

第二局：
资源消耗战全面打响

终端恶性竞争升级，地方小厂也加入了这场混战。一个终端往往会同时出现几家企业(华润、蓝剑、重啤等)的促销人员，促销活动更是此起彼伏。
于是，一桌消费者，可能要同时面对四五个企业的近十个促销人员，大家七嘴八舌介绍各自的活动，只要有一个人同意开酒，就会听到“砰砰砰砰”一阵开瓶声，桌面上马上摆满了已开瓶的不同品牌的啤酒。为了争夺一桌的销量，促销员、销售员还可能发生口头漫骂，甚至是整条街的群殴事件。
这样复杂的竞争场面，不仅让顾客疲于应付，也让终端形象受到损害，
传统小打小闹的促销活动，不再有吸引力了。华润啤酒在渠道上处于劣势，品牌知名度也是问题，于是它开辟第二条战线，开始在终端上搞形象工程，店招、灯箱、室内展示柜、产品堆头、产品柜台、产品陈列、宣传画、墙面装饰等，不一而足。
蓝剑也不示弱。你做东家的店招，我就做西家；你在一个县城做20家，我就做100家；你在城区做，我连乡镇的也一起做。
这类的展示性对抗，除了数量上的竞赛之外，一次性投资也相当大，企业就要想办法保证效果。比如，选店就选有影响力的形象店，要求口岸好、生意好、销量有保证；要求终端必须签订协议，如果终端更换品牌，企业则有权收回店招等物品；而且，协议还要尽可能增加排他性条款，即使终端不同意执行，也便于在日后掌握主动权。
但随着竞争加剧，这些工作的效力都在递减，终端能在协议期(一般为一年)内不改弦易辙，就算烧了高香。以至于，一个店会同时拥有两家企业提供的灯箱或店招，同时经营两家的产品，哪家企业给的支持力度大，就倾向于哪家，但不会完全听从。
一阵喧嚣之后，店方发现，自己做这么多店招，纯粹是赔钱(灯箱电费、城管干涉)赚吆喝(帮企业宣传产品形象)。于是终端开始以城管干涉为由，要求企业不得做带有企业形象宣传的店招，而是我来做，你掏钱（报账或补贴）。
随后，双方还展开了“买断促销专场权”的竞争，竞争方法和最终结果都与上面的“形象竞争”类似。
持续几年的你争我夺下来，企业终于发现，终端争夺是一场资源消耗战，很容易转化为“军备竞赛”。在这场战争中，终端始终掌握主动，在厂家之间游刃有余，成为了最大赢家。
最终，两家企业这场耗时三年的资源消耗战，最终以每年各自亏损一个亿，才得以走到一起。

第三局：持久战阶段
 
随着华润与蓝剑的合资，原来川内的主要竞争市场，转而变成了重啤与华润的决斗，尤其是在川渝交接地。

圈地盘明码标价
竞争升级后，一些优级终端也开始引入了国外大商超的做法，不再要求企业给促销品，而开始把终端资源变现为现金；同时，不允许出现以前多家促销人员为争夺同一顾客而上演混战，主动要求遵守协议；新品交入场费也就变得理所当然了，老品则要交专场费。终端不再像以前那样两边倒了，开出的价码也很直白露骨：
1.买断完全产品专场：即本店在协议期内只销售某一企业的产品。
2.买断部分产品专场：即本店在协议期内可以销售在档次、价格上不冲突的不同企业的产品。这里的不同档次产品一般指国内企业欠缺的国外高档产品。
3.买断促销专场：即本店在协议期内只允许某一品牌的促销人员进场开展推广活动，而不允许其他企业促销人员进场。
4.买断完全专场：同时买断产品专场和促销专场。
5.买断供货权：部分终端为了减少产品供应风险，将年度全部产品或某大类供货权卖给某一经销商，经销商则在主要企业的支持下一次性支付这些费用。

自建终端也非清静之地
传统终端要价越来越离谱，企业对终端“爱并痛着”。如何在这场永无出头之日的终端争夺中脱颖而出，是企业必须思考的问题。于是企业开始尝试自建终端。
华润在川内各地利用广场、临时空地，和一些经销商或场地所有者，合建夜啤酒广场。这些场所主要满足人们的夜间休闲就餐，由企业负责场地装饰装修费用，业主提供场所和管理，并对摊位招商，入场的商贩只能在指定经销商处进货，并经营指定品牌的啤酒。
对于公众场所改建而成的夜啤酒广场，则以买断冠名权的方式取得独家产品经销权。
这些场所无疑是最集中展示产品和企业形象的场所，正是企业日夜盼望的属于自己的纯净世界。为防止再度陷入新一轮的终端竞争，华润采取了一系列防范措施：
1.自己建终端，长期控制冠名权，必要时可以和地方政府达成类似投资协议的保护性措施。
2.终端本身既要注意形象建设和整体包装，更要注意卫生安全和社会稳定，把自己的特殊终端变成市民的休闲场所；在注重经济效益的同时，兼顾社会效益，比如，为人们的生活排忧解难，为地方政府创造就业机会等。
3.防止竞争对手从中破坏，特别是在协议到期前，一定要主动续约，避免被竞争对手“撬墙角”。
然而好景不长，一年、两年的协议期一过，场地所有者重新寻找婆家，一个个原本属于华润啤酒的夜啤酒广场，也纷纷换成了青岛、山城、金星。企业又陷入了新一轮的你攀我比中。
可以不胜，但不能比你先死
文/杜   江
从上文中不难看出，终端争夺是一个你中有我、我中有你的持续过程，其中没有纯粹的攻和守，而且直到今天，我们依然没有看到谁是一劳永逸的胜者。那些希望通过封锁终端而达到垄断市场、打败竞争者的做法，只会使自己陷入无休止的恶性循环中。
当然，对手以“竞次”的方式（不是拼谁的管理优秀，而是拼谁更“流氓”）向你挑战，你能怎么办？该打的资源消耗战还是要打，不过要知道，你花钱多，不等于胜利。如果不规避以下风险，就会加速死亡，甚至暴死。

内部风险

费用投入比无法准确计算
产品进入终端，往往要计算投入产出比，争取可持续性投入的局面。可效果怎样呢？
事实上，多数终端的销量都是无从准确计算的，直接供货的经销商遇到花样比较多的终端时，其真实销量永远都是一个谜。所以不论是终端、经销商还是业务员，在预估销量时，大幅超量以求得公司多投费用的做法也就司空见惯了。
所以，绝大多数的企业在终端投入上，只得依托经销商负责支付，再框以一定的销量作为报销费用的起码要求。当经销商接受这个条件却又无法完成销量时，经销商或终端不是硬着头皮冲量，就是联手窜货。而企业则以为终端投入物有所值，第二年继续追加投入，提高销量要求，于是继续窜货，恶性循环。

内部截流
内部人员截流也是一个非常严峻的问题。由于销售人员既当谈判者，又当合同签订者，既是支付者，又是费用的报销者，他们很容易利用直接面对终端的机会，采取多报少支、假报不支(报假店报真账)、乱报乱支(张冠李戴、混淆视听)、一店多次(同一个终端，在一个合同期内出现2次或1.5次费用报销)等方式截流费用。
由此，少则5％～10％的费用被截流，多则60％～70％的费用不知去向。

持续投入能力
终端封锁打的就是资源消耗战，要站稳脚跟，必须持续多年地不间断投入。
记得在华润和蓝剑啤酒争夺成都市场的几年间，每年仅一个县级市场的不干胶招贴画就多达4万～6万张，平均每个月要补充四五千张才能保证一定的能见度。竞争激烈时，除了派专人负责张贴之外，还要派专人去撕对方的招贴画，更要派专人定期回访，查看终端形象宣传展示的效果如何。最后，华润实在拼不过蓝剑你贴我盖的气势，只有采取只撕不贴的做法，才使双方冷静下来。
而终端封锁仅仅有宣传画还不够，还需要店招、灯箱、陈列台、展示柜、促销人员、赠酒、买场费等等，所以企业的经济效益和持续支付能力，就成了能否占领市场的关键。没有这种能力的企业玩不起。

外部风险

政策风险
我国目前法律制度还不健全，行政规定系出多门，而且，地方执法部门在执法时随意解释法律法规的情况也时有发生，于是，一些市场促销活动在不同地方会给以不同的定性，哪怕你在同一城市的不同辖区，或不同的月份，或不同的执法人员，或不同的对象，都可能让同样的事情得到不一样的结果。
比如企业买终端专场，有的地方认为这和服装专卖店一样的道理，予以容许；有的地方则认为这侵犯了消费者的选择权和企业的公平竞争权，属于不正当竞争；再比如渠道和终端搭赠促销、消费者赠饮，有的地方认为这是商业贿赂，有的地方则认为是正常行为。
面对政策和执法风险，多数企业息事宁人、避免与执法部门一较缘由的态度，也助长了风险的变数。

终端风险
☆失信、不兑现承诺
终端日益受到企业的重视，他们已经习惯了游走于各个公司之间，不仅漫天要价，而且，只要企业答应的条件一到手，信义、承诺和协议就变得无关紧要了。企业和经销商拿他也没有办法：打官司吧，赢了理不一定赢钱，说不定还遭执法部门罚款；不打官司吧，终端收了钱更会心安理得，以后你还得继续求我，价格和条件永无止境。
☆逃逸
有的是经营者出现亏损，被迫逃逸；有的是欠货款过大，主动逃逸，一般以转让、改变经营者为主；有的从一开始就安排非关键人物与企业签订协议，签收各种承诺物料、现金，待金额达到一定程度后，抬出真老板否认投入，等等。

渠道截流
作为终端投入风险的第一承担者，经销商在这场终端争夺战中，始终处于夹层中。上要面对生产企业，必须现款现货；下要面对终端赊销、延期结算，先行垫支。磕头买、磕头卖的经销商，最关心的是各种费用能否及时、足额地报销，曾经被无数次欺骗、延期兑现、新增条件之后，面对上游的空口承诺、纸上锦绣，往往等待不及，在企业开展有费用投入的促销活动时，出于增加自己的利润、降低风险的需要，自觉或不自觉地从中截流资源。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。