协调统一“三个货架”

众多厂家正在绞尽脑汁地去应对现代渠道中的竞争。他们深知：在一、二线市场，“得卖场者得天下”。
这种状况早已有之，因此“货架营销”理论也早已诞生。该理论提出：产品的销量与产品在货架上的陈列形式与效果紧密相关，厂家应该为自身产品争取更多的展示空间、获得更好的产品展示效果。
但问题是，“货架营销”理论一旦成为业内的通行做法，便失去了策略的有效性，货架的投入与产出会趋于严重失衡。深入一步看，顾客在卖场中主要经历“心理提醒”、“心理决策”和“购买行为”三大环节，“货架营销”起作用的更多是第一个环节—“心理提醒”，即通过货架陈列来引发顾客的好奇、关注及联想广告内容等。
由此，宝洁公司提出了“媒体货架”理论。他们把目前各种媒体资源也等同于展示产品的“货架”，不惜重金与各种媒体建立战略合作关系。2006年，日化行业在央视广告“大货架”上投标总额为9亿多元，宝洁以近4亿元获得几乎半壁江山，与其在卖场中的货架份额大致相当。
但占据货架空间和媒体空间，依然不等同于占据顾客的心理空间。媒体货架更多的是影响顾客在卖场中的“思考比较”阶段，对“最终购买行为”依然不产生决定作用。
于是“心理货架”理论登场了。消费者的心理货架是他们对于产品的看法、认可度、购买意愿等多种因素的结合。如同现实货架一样，在顾客的心理货架上也有着对产品“摆放”的自身顺序与位置。
顾客的购买行为基本上按照心理货架的顺序来，除非是要买的产品缺货，或尝试新品，才可能会暂时影响已经固化的行为习惯。
说白了，只有心理货架，才对顾客最终决定落单购买的一瞬间有决定性的影响力。
基于三种货架理论，我们提出以下建议：
首先，要从管理理念上意识到，“实物货架”、“媒体货架”和“心理货架”的高度协调与统一，才是现代卖场营销的关键—你最终要应付的，不是卖场采购或媒体主管，而是顾客；你不仅要引发顾客的视线关注和心底思考，还要引发他们直接的购买行动。
很多企业的基本功还很不到位，在协调“实物货架”和“媒体货架”上就有很大问题，经常看到广告了，卖场却没货，遑论占据顾客的心理货架？而有些产品拥有顾客心理对它们的“预留位置”，但顾客却从未得到这些产品的半点信息。
还有一种情况是：产品在各个“货架”上都有自己的位置，但参差不齐的表现形式，过于繁杂的卖点呈现，使得顾客根本不能产生持续购买的欲望。
其次，对心理货架的研究是众多企业的弱点。如果顾客心里有一片货架区，那么大量的陈列位还未被占据，也有大量已有商品的陈列位需要调整。占位和调整，都需要企业额外的资源投入和组织执行。大家已经在做调整，但占位要求的专业组织部门和开发流程，在很多企业中还没有出现。
再次，在投入资源时，要注意针对不同的产品生命周期，区分三种货架各自的权重和要点。这一点不再赘述。
最后要说的是，中国企业在占领心理货架上已有很多成功的经验，例如满婷创立了除螨护肤的心理货架，非油炸方便面增加了一个新货架，霸王洗发水也继奥妮之后再次给顾客心中的“中药洗发”货架揭幕。关键在于，它们怎样继续协调三种货架，形成成熟的营销管理模式，来开发更多的心理货架空间。
作者简介：
   包政，中国人民大学教授，迈普生管理顾问有限公司名誉董事长。

作者简介：
   赵天广，迈普生管理顾问有限公司咨询顾问，研究方向为深度分销、新产品上市等。关注行业：日化、食品、服装和电信等。

谁来争夺顾客心理空间

据说在沃尔玛眼里，零售商、供应商分为三种。
零售商方面：第一种零售商是自己拥有设计能力、创新能力，可以引导消费时尚。它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势，下单非常准，这种零售商“具有成熟度”。
第二种零售商有一部分的设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，也有补货能力。什么叫补货能力？零售店里的产品通常分两种：一种是应季品，只销售一段时间，卖完后就不再进货；另一种是常销品，即未来6个月或1年内会不停地销售，因而需要补货。常销品在具有规模的店里面占75％～80％的销售额，其补货听来简单，“多进点货就好了”，但是多进货会积压库存、资金，影响其他产品的采销，所以补货能力的高低从一定程度上体现了零售商的成熟度。
最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么设计能力，也不怎么了解消费需求，每一次定采购方向，都是到供应商的样板间里，喜欢什么就挑什么。
供应商方面：最具有成熟度的供应商，很清楚消费者需要什么、需要多少以及零售商的补货，它会告诉零售商：你现在的库存比较低了，要赶快进货；或者你现在库存太高，希望暂时不要买，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。
第二种供应商可以做到成熟厂商的一部分，它对消费需求的把握有所欠缺，没有设计能力，但改进能力很强。
最后一种厂商，几乎不做消费需求的研究，只做裁剪。它可能连原料都不用采购，上游会把原料给它，许多情况之下还需要下游零售商来引导它。
毫无疑问，越成熟的零售商/供应商，在商业谈判中就能从对方身上压榨出越多利益。而成熟的共同点是什么？洞察消费者。
消费者是最终的采购人。在正常情况下，消费者在做购买决策时，必然有产生购买决策的心理过程；而采购决定已下，又要求能很方便地找到他想要的商品。这两点我们可以简称为“心理空间”与“货架空间”，对这两个空间的占领直接影响到渠道主导权的把握，而零售商和生产商多年来一直在这两个方面进行着此消彼长的拉锯战。
零售商可能要说了，我已经占据店铺和货架空间了，现在我就是大爷，何苦要那么辛苦地去争夺什么心理空间和货架空间？问题是，诸位大爷不要忘了，零售聚集导致店址的竞争优势在下降，供应商正从商品开发入手抢夺更多的顾客心理空间，而零售企业规模扩大却导致无人重视顾客需求！
那么零售商该如何抢夺顾客的心理空间呢？没太多钱做广告，没太多人去做产品开发，那我们的优势何在？
其实零售商的优势有三：一是可以利用购买环境与顾客直接、有形地接触；二是能直接控制“购买点”的营销变数；三是拥有至今还几乎未深入利用过的资源：消费者购买行为的数据。
建议大家去美国看看零售企业家莱斯利·威克斯纳创立的连锁企业“有限服饰（The Limited）”和“维多利亚的秘密（Victoria,s Secret）”。他把商店本身当做广告，并把顾客对商店的“观看与感觉”视为其零售概念中生死攸关的一部分。然后他把消费者的购买数据和购买点评价总结一下，去影响设计和开发商，最终成就了世界闻名的品牌连锁。
记住，沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”的零售商。看看它对自己的要求有多高！
当然，沃尔玛更需要的供应商就是第三种了。第一种供应商当然是最好的，但他们可能在谈判中处于主导地位，利益份额要求过高，这会让具有雄心壮志的零售商很不高兴。
作者简介：
   李卫华，江苏商业管理干部学院零售管理研究中心主任，多年零售业一线从业经历，主要研究领域为零售战略和品类管理。

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