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六大风险掣肘地板业进军建材超市

2007-12-18 08:00| 查看: 176275| 评论: 0|原作者: 张书谋

摘要: 独立门店、建材超市、招商制卖场是建材行业的三大主力终端,其中瓷砖、卫浴、油漆业已进入建材超市渠道,可地板业为何热情不高?

建材行业中,三大主力终端包括独立门店(专营门店占主体)、招商制卖场(占据了中国建材业近2/3的销量,个体业主租买摊位,自主经营,交纳一定的管理、租赁及服务费)、现代建材超市。但地板业还是依赖前两者,建材超市带来的销量微乎其微。
瓷砖、卫浴、涂料油漆、衣柜等建材行业都进入了建材超市渠道,为何地板业迟迟没有大规模进入?笔者认为,关键是因为其中存在的六大风险。

风险一:双重账期加重现金流压力。
地板业普遍采用代理商制,代理商库存备货,要耗费巨额资金。一般一个省级代理商要有3万平方米的库存,占用资金约为200万元,而公司日常的管理、办公、宣传费用等综合开支也不小。
而地板业销售普遍采取定金制,定金一般低于销售额的10%,其余的90%尾款要等地板安装完成后交付,而安装周期较长(少则几周,多则数月),大大减缓了资金周转。
以上说的是在招商制卖场或专卖店销售而要面对的资金压力。尽管压力不小,但安装完毕即可拿到尾款,回款规律很清楚,现金流也很好控制。
但在建材超市销售,供货量大,账期长(甚至长达2~3个月),拖欠款时常发生。也就是说,代理商在承受安装完毕前的资金压力后,还要扛过建材超市强加的不定账期和烂账风险,代理商的现金流压力可想而知。
代理商尚且如此,其下辖的“家庭作坊”式的直营和分销商抗风险能力更差,“体质”相当脆弱,对建材超市更是敬而远之。
而瓷砖、涂料业采取分公司制的企业较多,不少厂家直供建材超市,背负得起建材超市超长账期带来的现金流风险。

风险二:价格不统一,扰乱整体价格体系。
地板通常是批量消费,在整个装修投入中占比较高,因此消费者对价格较为敏感,2~3元的单价差别就会影响其购买决策。
招商制卖场和专卖店因为精装修、高房租,提高了产品的待摊费用,建材超市由于统一采购、规模效应及较低的待摊费用,更具价格优势。而地板业是不可能像涂料、瓷砖业那样,通过在不同渠道供应不同的货源(比如涂料可以向建材超市供应大桶装,对专卖店供应小桶装),来规避价格比较。因为同一系列(款式)的地板产品在各个渠道均有销售,不可能为不同渠道生产不同类型的产品。
因此,建材超市一旦使出另外一个有力的竞争武器—频繁促销,建材厂家恐怕就要崩溃了。今天要低价酬宾,明天要庆典让利,这些都意味着单渠道供货价下调,市场乱价转瞬即至,给渠道的价格管制带来极大的挑战,乃至伤害品牌、伤害渠道。

风险三:大路货的展示方式无法彰显品牌。
地板作为大件商品,直接反映消费者所追求的生活理念,代表文化品位和价值观念,尤其是时尚消费者。
在招商制建材卖场或专卖店里,生动、别致、差异化的展示,可以有力地冲击视觉、嗅觉、听觉、触觉,淋漓地尽致地展示品牌的灵魂。让顾客感受的不只是产品,而是生活体验、生活理念。
而建材超市对地板的展示可谓千篇一律,所有的品牌都难以做好差异化展示,形同批发市场里的大路货,毫无新意可言。高端品牌与中低端品牌以同样的方式展示,怎能指望顾客为高端品牌的高溢价买单。
比如,地板的展示效果需要一定的店面面积,通常超过100平方米才有良好效果。即使卖场给了你足够的空间,高昂的场地费也绝非供应商所能承受的。
再如,超市统一要求白色背景,采用灰色VI系统的产品,就难以传递产品个性及品牌文化。

风险四:安装不专业,遗留售后问题。
三分地板,七分安装。地板分为强化地板、实木地板、实木复合地板,安装方法和技巧各有不同,甚至不同品牌的安装方法也各有不同。因此,90%的地板质量问题是由安装不当引起的。
招商制卖场和专卖店多拥有自己的专业安装队伍,按照厂家制定的安装、售后服务机制运行,售后问题可控性强。建材超市也有自己的专业安装队伍,但超市的产品众多,在反应速度和安装技术上,常常顾此失彼,出问题的几率很大,处理起来相当困难。建材行业的橱柜,安装比地板更复杂、要求更高,也很少走建材超市,安装风险也是顾虑之一。

风险五:领导品牌未予尝试,行业品牌不敢试水。
地板业领导品牌,如菲林格尔、德尔、升达等,一直都没有对建材超市进行规模性尝试。没有更多的前车之鉴,其他地板厂家自然不敢轻举妄动。

风险六:超市倒闭、潜逃,货款无法回收。
很多区域性建材超市缺乏运作经验,外有国外巨头的强敌压境,内有升级后的招商制卖场和专卖店冲击,倒闭、携款潜逃时有发生,让代理商的应收货款颗粒无收。
以上六个因素是当前地板业进军建材超市的主要风险。当然还有其他一些风险或障碍,如建材超市名目收费繁多,或厂家不积极,代理商想进也没有足够的资源支持等等。
搬得开与搬不开的绊脚石 
文/浙江世友木业公司副总经理  胡造奇

建材超市放大了原材料价格波动风险。
笔者认为上文中提到的风险三、风险五不是风险,而是经营中出现的市场现象。比如展示方面,建材超市确实没有专卖店的展示美观,但是,进入强调现代消费、一站式购物的建材超市,本身也有利于提高品牌形象,而且,可以通过POP等生动化展示方式来弥补建材超市展示不足的问题。
事实上,地板企业进入建材超市还有一大风险。近几年,地板行业的原材料价格一直处于大幅度波动中,尤其是实木地板,三年内价格上涨50%以上,强化木地板的价格波动也很大。而建材超市的采购,一般采取低价格采购策略,同时超市不会自己压库存、建仓储中心,往往是订单配送制,而订单时间往往在1个月以上,有的甚至长达半年以上。试想1个月以后,地板市场的生产成本价格可能会高于厂家给建材超市的供货价,厂家就是在做亏本买卖。

能否靠经销商进建材超市。
目前大多数进军建材超市都是厂家直接进入,而更多的品牌采取的是区域总经销商制(经销商负责当地的仓储、配送、安装、投诉处理、日程供货、结款等),进军建材超市的决定权,很大程度上掌控在经销商手里。厂家若想绕开经销商进军建材超市,则必须单独设立仓储并解决配送问题,这无疑会增加企业负担;而且,厂家如果直接进入,在广告投放、价格管理、售后服务等方面很容易与总经销商发生冲突。
在非分公司模式下,企业要鼓励经销商进入建材超市,目前难度极大,主要体现在:
1.大多数建材超市是直接与厂家签订合同,经销商执行厂家的指令完成送货和售后服务等工作,经销商与超市没有独立合作的经营权。
2.联体风险:一旦厂家与建材超市闹矛盾,合作谈崩了,那经销商就跟着倒霉;而厂家与建材超市闹崩的系数非常高,一旦厂家与某品牌建材超市连锁店中的任何一家存在重大利益冲突,那整个连锁体系的合作就受到重大影响,也会殃及厂家与其任何一个连锁店的合作。
3.投资与回报不平衡:目前大多数经销商认为进入建材超市投资大、收益小(与传统专卖店相比差距较大),而且资金回笼还存在很大风险,这种买卖关系往往被许多地板经销商喻为傻瓜买卖,自然是少有人进入,有部分进入者也往往是被市场所逼(在传统渠道上缺乏竞争优势)或厂家施压太大。

风险化解之道。
综合来看,要解决这些风险,经销商目前帮不上什么忙,还要靠建材超市和厂商共同努力,各善其身:
1.完善付款机制,打破大多数经销商认为回款困难、占用资金大的思想。
2.建立订单制生产体系,缩短订货周期降低价格波动带来的亏损风险。
3.建立信用额度管理体系,超出信用额度时厂家禁止供货,降低收款风险。
4.公司统一价格管理,制订当地区域的最低保护价格。经销商加价后进入超市,价格会比专卖店稍低,与快速消费品行业不同的是,建材行业的价格透明度很低,因此建材超市并不像快速消费品超市那样倾重于超低价销售方式,而且经销商也掌控着售后服务、赔偿等问题,因此超市并不敢和经销商叫板,建材行业的价格控制也相对容易一些。
5.建材超市建立专业化的安装队伍,或将售后服务交给当地经销商的安装队伍,控制施工安装给地板品牌带来的风险,打破现有的由消费者自行寻找安装队伍的弊端。同时,售后服务投诉统一由厂商受理,统一售后服务投诉处理规范,降低因售后服务投诉带来的负面影响。
6.降低、消灭联体风险的存在:建材超市应授权当地连锁店与当地经销商直接合作,签订合作协议,消除联体风险。
“鸡肋”的吃法
文/深圳新徽商企业管理咨询公司总经理  汪光武

首先,上文所分析的进军建材超市的“风险”,不仅在地板业存在,陶瓷、涂料、五金等装饰材料业也存在。
其次,“安装不专业化,遗留售后问题”也不是地板业独有的问题。例如,瓷砖要铺贴,马桶(卫生洁具)要安装,涂料要调色涂装。而且,这个问题不是建材企业进入超市的核心障碍,因为厂家的区域代理商可以承担起安装等售后服务,厂家完全可以只将超市当成是单纯的展示及销售场所,不必依赖超市的服务体系。
最后,“大路货的展示方式无法彰显品牌”,也不是所有地板企业进超市的核心障碍。高端和特色品牌在超市的展示、售卖方式,效果确实欠佳,但“大路货”就不那么讲究了。

建材超市成为鸡肋的关键原因

建材超市何以是地板乃至整个建材行业的“鸡肋”呢?我认为问题的主要症结在于:

前景一致看好,现实价值有限。
中国的建材流通渠道分散化、多元化,包括工程、装修公司、工业消费(家具厂、门窗厂等工业领域的建材消费)、传统店面、超市、互联网直销等渠道,建材超市只占整个建材流通5%左右的市场份额,而在欧美,这个数字在50%以上,超过零售额的80%。为什么差距这么大呢?
1.建材超市在中国处于起步阶段。大陆境内目前超过50间店面的建材超市只有百安居1家,全国建材超市的店面总数也不到300间,而美国仅“家得宝”店面数就超过了1000家。
2.中国建材流通领域商业贿赂现象很普遍(工程、家装公司、设计师、施工人员吃回扣、吃差价),消费行为受设计、施工等中间人员影响很大,消费者的自主购买比例低(不像国外盛行DIY自主装修),规范经营的建材超市无法适应,消费者对“一站购齐”的需求也不强烈。而中小规模的零售店应对以上问题则游刃有余。
3.中国各地消费水平差异甚大,大型建材超市受定位限制,很难适应各层次的需求,而中小传统建材店却能灵活适应。

有霸道条款,没有“霸道”回报。
中国建材超市强势、霸道的态度与行为已提前练就,如高额的进场费、名目繁多的收费、过长的付款周期、永远无法满足的采购人员的贪心等等,使得厂家的投入、风险与回报严重不对称,而超市却并没有提供“霸道”的销量与利润。
超市之所以能够“超前霸道”,是因为建材行业单一品牌市场占有率普遍很低,强势领导品牌还没有形成。超市不强,但建材品牌更弱,几乎没有定价、促销等话语权。

厂家缺乏对建材超市业务的研究与规划。
很多厂家与建材超市合作,在进场的品种、地区、单店上缺乏合理研究规划,要么全部进场,要么不进场,没有任何技巧可言。在定价方面,也缺乏费用水平、坏账风险等精确测算。这是导致超市渠道成为鸡肋的主观原因。

   如何将“鸡肋”吃出味来

不可否认,建材超市由于其诸多优点,如连锁化、规模化经营、一站式购齐等,终将成为未来建材零售渠道的主流之一。
建材企业应该如何利用超市渠道呢?

做强品牌方可进店。
强势品牌进军建材超市,能获得合理的投入产出比,避免超市在定价、促销等方面为所欲为,扰乱市场。圣象、大自然、生活家等强势地板品牌,都得到了建材超市的诸多进场优惠。建材行业其他领域的强势领导品牌,如立邦漆、马可波罗瓷砖、科勒洁具等,也是如此,它们在超市的总费用率一般在25%左右(含超市的利润扣点),某些地区、单店甚至低于20%,投入产出比甚至优于一般的分销店。而一些小品牌在超市的总费用率却高达40%~50%。
进军建材超市,做大做强品牌所带来的优势,不是谈判、控制技巧所能弥补的。事实上,品牌不强,在任何渠道上也不会有好的投入产出比,风险甚至比超市渠道还要高。例如,小品牌建分销店或专卖店的投资风险,完全可能高于超市。

中小品牌聊胜于无。
一个年销售额在5000万元左右的瓷砖品牌,缺乏品牌拉力,在分销店、专卖店基本上无法生存,而百安居却能占据其总销售的70%以上。所以,即使费用率高达40%以上,却仍然值得合作。可见,超市风险高、投入产出比低,不等于就不值得进入,关键是与其他渠道相比情况如何。

操作超市的要点。
首先,要合理选择进场品种,尽量与其他渠道尤其是传统店面的零售品种形成差异。
一些大品牌安排一些成熟的大众化品种进入超市,展示、导购要求高的高端和特色产品、新品则不进超市。若无法做到超市产品特供与差异化,传统店面要通过配套实施促销及服务措施,如免费安装、免费打蜡、附送地脚线等,避免与超市血拼价格,这样才不至于被超市罚款。
其次,选择经营者、进场的地区和单店时,选择那些人气佳、销量有保证、投入产出合理的地区与店面进场。合作中密切关注超市经营动态,发现异常及早应对处理,防范坏账风险。
最后,厂家总部要出面与建材超市总部沟通、谈判,签订一揽子合同,统一合作条件,同时发挥统筹、督导作用,指导各地经销商进场。否则,将因为经销商的谈判能力差异,导致整体交易条件恶化。

细节就是细节
零售业是最该讲究“细节”的行业,但多数商人早已或正在忽略这个字眼。业界普遍还在急切地追求资本的大小,店铺面积的多少,以及总销售额的高低,却少有人关心:每种商品的收益是多少,每平方米的收益是多少,每个人创造的效益是多少。
“零售即细节”可能已经被人们说烦了,但从全球来看,成功的零售商除了商业模式外,最大的资本还是在于经营细节和人力的积累。我想提醒大家注意以下四个问题:

持续—细节永远都需要积累
高档服装店Neiman Marcus的采购经理会这样对供应商说:“这件衣服有一条人造丝镶边。你们必须把它换成真丝的,因为我们的顾客不会接受人造丝。” 女性顾客触碰衣服,首先就可能触及镶边。在她们看来,人造丝的手感、质感与真丝相比,简直如天壤之别。这条镶边就是购买与否的一个关键点。
在普通超市的纺织品部门,没有经验的采购或销售员,总是会把眼光落在那些商品的“大节”上,却不料对供应商来说,大节更容易互相抄袭,细节才体现各家用心——顾客的尝试购买率和重复购买率才是最后的证明。
Neiman Marcus的那个小故事发生在70多年前。由此你可以知道:这个零售品牌之所以有成就,其实就在于不断积累细节。在相同条件下,谁积累得多,谁终有大成。

载体—细节需要明确化
细节的载体有两种:人和文书。对于人,就是随他而行的经验;落实到文书,才是商店的财富。例如沃尔玛在保证各类新签合同的全面性方面,几乎没有什么障碍,因为经过长时间的一线经验挖掘和文档管理,其合同内容已经细到了极致(中国房地产商体会得最深)。
业务部门也是如此。例如英国Marks & Spencer百货与供应商签合同,对成衣缝制机器和缝合规格等都有详细规定,例如缝合规格里包括:接缝方法、衣领/领饰接缝、后领整饰、开领/袖口收缝、钮扣孔、披肩加附、口袋加附等。实际上,这种做法并不复杂,只是难在前面说的积累。
由人到文书的落实非常关键。以前国营商店里其实有很多采购和销售的好手,可惜经验一直被禁锢在他们个人身上。改革开放后,他们要么被遗忘,要么成为以前商店的对手。

梯队—细节需要传承
文书再详细,仍有部分微妙的细节需要人际传递。因此在各个岗位形成一定的人员梯队,定期组织经验交流活动,互相学习,是非常重要的。
当然,建设梯队不免对老员工形成压力,使他们时刻提防着,以免泄漏一些他们认为很独到的经验。这时就有赖于公司的分配机制、文化氛围和高层管理者的表现:分配机制不应该去刺激人们掏出经验,而是去激励和帮助他们增长更多的新经验,从而把老经验拿出给新人;文化氛围保证学习气氛,人际和睦;高层管理者是否专业,则可以有效帮助整个体系培养“业务向心力”,而非“利益向心力”。

全员—细节造就全面
沃尔玛的创始人山姆·沃顿在世时,每当公司从竞争对手那里招聘到员工,他就会请这位员工到自己办公室,问这问那,详细了解对手运营的一些细节问题。例如,某某部类的商品如何陈列得更好?为什么那个对手的某个圣诞节商品总是卖得那么好?
我们说全员营销,不是全员都去做团购,而是全员积累有助于提升业绩的细节。而这里的关键就是公司的高层领导。如果他如此地关注细节、关注销售技术、关注一点一滴耐心地增长营销经验,那么很容易产生上行下效的局面。


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