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#营销盛典#顶固集创家居首席战略官汪光武——当代中国CMO的历史使命

2019-12-28 14:58| 查看: 19911| 评论: 0

摘要: 大家下午好!我来自于企业,但是我的经历是研究生毕业以后,大概在三家企业做过营销老总,在一家企业也就是现任的顶固集团家居,在我做第三年成功成为上市公司,可以说是中国最早导入现代营销的营销人之一。这个就不 ...

大家下午好!我来自于企业,但是我的经历是研究生毕业以后,大概在三家企业做过营销老总,在一家企业也就是现任的顶固集团家居,在我做第三年成功成为上市公司,可以说是中国最早导入现代营销的营销人之一。

这个就不用客气,在家居建材行业当仁不让,可以说是中国家居建材行业,最早为这个行业导入现代营销理念,建立基本营销体系的,有几本关于建材营销的著作。

实际上菲利普·科特里书里面的战略4P,但是我们真正主要在实践上还是战术4P,到现在为止恐怕很多企业营销负责人不一定知道战略4P,但基本上不知道战术4P人很少。

如果连战术4P都不知道不能让他干了,这都什么年代了,你说我们第一个菲利普科特勒买不出来,你说我不知道如果在一个企业做老总,有一个人我是最牛营销,他说我知道菲利普电器,不知道菲利普科特勒,你说你都不知道,怎么会是最牛营销人?

他要求年薪一百万,至少相当于现在年薪五百万,你的口气怎么这么大?我帮我们老板,我都没有拿到百万年薪,你一开口都要百万年薪,我就说了,我想最基础的理论你都不知道,凭什么说自己是顶尖高手,他说关键是要实践,这些理论没有用。

我想你如果了解了说它没有用,我佩服你,你说这个理论哪里有不足,我拿你的超过它,读都没有读,就说没有用,那是心里发虚。

其实现在很多企业的首席营销官,真的你问他战略4P是什么,后来菲利普科特勒又提炼的是什么,至少百分之几十的比例,肯不会是个位数,不知道STP是什么,不知道战略4P是什么,脑袋里装的都是什么?

业绩、销量,如果一个企业最高的营销掌管人,脑袋装的就是销量,反问一个问题,五年之后销量谁来思考?但事实上现在一大半的企业是不思考年度以后的销量。

所以,我们这几年确实是把现代营销导入企业,也确实获得了进步,但是我个人认为,我是横跨在理论和实践之中,首先作为《销售与市场》忠实作者和读者已经超过二十年,1997年就开始读《销售与市场》,菲利普·科特勒第一个译本就开始读。

我们中国市场从无到有,因为中国改革开放40年,但是我认为中国的市场形成充其量不超过三十年。因为中国的粮票取消是1993年,这是一个标志性的事件,就是这样一个凭票购物年代还没有结束,市场都没有形成,怎么会有营销呢?

那是计划管制,属于短线经济情况,所以中国市场形成,我认为到目前为止还不到30年,在这个短短流通改革开放年限都算在一起,在这么多我们的成就,也没有必要妄自菲薄,该有的自信还是要有的。

我们改革开放40年间,GDP增长量百多倍,GDP在世界上排名从改革开放以前的第10位,上升到前几年就已经达到第2位,这离不开中国营销的贡献,就是我们不否认中国营销对中国经济进步的巨大推动作用。

但是我们也要看到,我们中国营销还是存在很多不足的,不足在哪里?我觉得主要是在战略性创新和战略性营销上。其实在很多战术方面,我们已经玩得让老外眼花心乱,恐怕菲利普·科特勒都看不懂,但是我们在战略性创新、战略性营销能够有所创新的企业,我不客气的说真的不多。

现在我们企业说要完成年度业绩怎么完成?还是给销售团队,给经销商打鸡血,还是玩促销,还是玩爆款,基本上都是90%,只在年度产生效应的战术营销。这种动作一停,马上就要下滑了,不但完不成还要下滑,甚至还有副作用,做久了还有副作用。

比如现在都很时髦最近销量完成要搞一个大型集中促销活动,要给经销商甚至要给终端、终端门店导购员打鸡血,打久了还有副作用,可以说打疲劳战了,这就反映了我们核心竞争力的不足。

 

核心竞争力不足其实典型反映就是我们战略营销的不足,因为核心竞争力构筑这个事情应该由谁来主导?我认为由CMO来主导是最合适的,为什么不是CEO?很多集团的集团化经营,CEO不一定做营销出身,有可能做制造、资本运作,只要由CMO主导一个企业产品创新变革方向,才能够切入市场了脉搏。所以,这也是一个重要的原因。

最近可口可乐公司取消了在历史上存在很长时间CMO首席营销官,职位都取消了,重新组合成什么职位?市场营销顾客服务再加上产业领导层战战略。我们整体GDP增长245倍,很多企业从小到大,从弱到强,创造了很多战术营销的奇迹。

我们的不足在哪里?

 中国人从没有房子到有房子,从没家电到有家电,从没汽车到有汽车,从温饱问题到温饱完全彻底解决,这种刚性需求骤然之间的释放产生一个庞大的刚需消费市场,也就是我们人口红利、刚需红利,对中国经济的成就。

我是做营销的,但是我们确实要反思存在的不足,成绩方面看到了就好,不要影响自己的自信就好,我们更多要看到跟别人比差距,我认为这些因素对于中国GDP推动丝毫不在中国营销之下。

我们中国人口优势,很多资源价格优势,比如劳动力资源价格,我们现在人均收入水平,我们劳动力平均水平,只有欧美的1/5左右,你设想一下,如果中国的人均工资都涨5倍,我们产品还有竞争力吗?

恐怕大部分企业都得死掉。所以不要认为我们已经全面超越西方了,没有那么快。所以中国从老二什么时候能成为老大,从历史趋势上来讲恐怕总有一天会超过,但恐怕不是那么短。尽管从第十位上升为第二位,一下子进步八位,现在只差一位,是不是很快?我觉得要实现第一位相当漫长。等会儿会有数据来反映。

从第十位到第二位没有质的变化只有量的变化,你还是挑战者,但是从老二到老大有质的变化,你成了领导者,那是从挑战者到领导者质的飞跃,谁会搞你?最厉害老大会搞你,不威胁到老大,放到十几二十年前或者更久之前。

二三十年以前美国完全没有意识到我们的威胁,等它意识到,现在就开始发力就遏制我们中国。最近一百年成功搞掉了英国,首先是英国,其次是德国,后来到日本,全部都成功遏制了老二,我们现在就是老二,所以有可能没有那么顺利。我们现在要看到这么多年的贡献,有很多贡献是在营销之外的。

我们最近从2010年以来,我们的GDP已经连续八年增长速度呈现下滑趋势,今年预计6%左右,甚至有可能不足6%,这是我们2010年以来GDP一个增长趋势,一直是在走下滑趋势。我们为什么能从老10变成老2,增速剪刀差,但是我们这个增速剪刀差在缩小,这就反映我们再进一步竞争质的变化,从挑战者变成领导者,竞争力已经开始有所不足了。

现实的尴尬:

我们再看看现实的尴尬,今天演讲是中国CMO历史使命,使命源于现实处境。我们中国营销现实处境是什么?

尴尬之一:中国当今多数CMO都在为年度季度销售业绩奔波,降格成为首席销售管、销售总监,而不是真正营销总监。造成这种原因:

1、由于受CMO首席营销官对战略营销方面知识不足和意识欠缺,甚至有可能不知道什么是STP,什么叫战略4P

 2、因为我做过几十家顾问,三家企业老总,有可能推动战略性营销压力来自于董事会,现在决断多数在企业董事会是很复杂的,因为中国企业是在大机会下成长起来,那么多红利,天然就是机会主义,不愿意做长远事情,只愿意做当年做当年就成功的事情。

这会影响未来发展甚至是影响生存。大家都在考虑年度业绩,谁考虑三年五年以后业绩?没有人考虑,董事会都不愿意考虑,所以,到了哪一天中国CMO不再考核销量了,有可能这个企业有希望是战略营销为主导。不考核销量,考核什么?考核企业价值长期增长。

这个CMO有可能任职就要稳定,不是职业经理人,是企业合伙人。

尴尬之二:中国改革开放40年,市场经济30年,战术营销尤其在中国本土市场战术营销进步和成果可圈可点,但是战术营几乎成了当代市场营销代名词。但是普遍薄弱。

尴尬之三:学习和模仿是主旋律,还不足以成为推动企业长期成长的核心竞争力。

尴尬之四:我们看到其他要素对中国进步的贡献,都有可能要远大于营销,我们要看到营销不足。

1、首先中国现在有这么大规模,我们主要是国内大众化市场,甚至国内有人和地利优势的国内市场,很多行业高端市场还是被外资品牌占有。国际市场上我们主要是体现为世界工厂,目前虽然我们世界500强企业细数占第一,但是世界500强品牌只有世界500强几分之一。

以上一切主要根源在于战略营销薄弱和不足。

所以,我今天演讲结论是,当代中国CMO核心使命,主导并推动战略营销与战略性创新,战术营销型CMO转变为战略营销型CMO,以个人转型推动企业转型,以企业进步推动民族经济复兴。希望我今天的交流能够对大家有所帮助,谢谢大家!我详细的观点在最新一期《销售与市场》杂志,大家都可以看到,我开了一个专栏,标题是一模一样,希望能够对大家有所帮助。

 


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