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定位要防范“九龙斋效应”| 营销探究

2019-11-4 11:02| 发布者: 刘尧| 查看: 52142| 评论: 0

222摘要:     编者按:  中国定位理论最核心的实践者有三种类型,一是原始定位理论忠实的守卫者,最有代表性的是《定位》一书的两位作者在中国的代理公司或授权合作公司,他们是老定位理论的守卫者,有很多实践成果,也 ...
  
  编者按:

  中国定位理论最核心的实践者有三种类型,一是原始定位理论忠实的守卫者,最有代表性的是《定位》一书的两位作者在中国的代理公司或授权合作公司,他们是老定位理论的守卫者,有很多实践成果,也有很多教条主义错误和教训;二是以许战海咨询为代表的本土派,从服务中小企业出发,逐渐成长为大品牌纷纷与之进行品牌定位咨询合作,在实践中建立了自己的理论体系;三是企业人士,特别是长城汽车、海马汽车、今麦郎、好想你、君乐宝、回头客、香飘飘、劲霸、王老吉、九龙斋、全聚德、西贝、东阿阿胶等,这些大品牌中的一些创始人对定位理论的理解同样非常之深,有的已经放弃了老定位理论,开始学习和选择新定位理论。

  老定位理论、新定位理论到底孰优孰劣?

  为更好地解读定位理论在中国的市场实践,销售与市场特新开辟一个“中国定位案例反思系列”,从老定位理论的失误到新定位理论的运用来剖析话题,抛砖引玉。

  中国定位案例反思系列之一:

  定位要防范“九龙斋效应”

  什么是“九龙斋效应”?这已经成为定位领域的一个新成语,主要是指:自己懂定位,但没有机会建立竞争性人群的认知基础,因为品牌长不大。

  王老吉通过怕上火的场景定位,成功将广东凉茶这一品类扩张为全国性饮料。南有凉茶,北有酸梅汤,王老吉和加多宝的定位咨询团队看到了巨大商机,他们与燕京啤酒共同投资创办九龙斋酸梅汤,希望自己打造出另一个王老吉。从2007年到2017年,九龙斋酸梅汤销量一直未突破1亿元,可以说是一个很失败的案例,这个案例完整执行了定位理论,不仅没有成为另一个王老吉、加多宝,还验证了原始定位理论的局限性。

  酸梅汤和凉茶都是地方性饮料,酸梅汤其实更有机会,它出自中国皇城根,是一款几百年来流行于清朝皇宫的饮料。从中医上来讲,肝火旺的人更宜多吃酸梅,酸梅能平降肝火,帮助脾胃消化、滋养肝脏。传说乾隆皇帝最爱喝酸梅汤,他一生都是一副清瘦的身材,没有大腹便便。

  酸梅汤具有去火属性,每当夏天来临,北京大大小小的饭店提供自家熬制的免费酸梅汤给客人,从原始定位理论角度,酸梅汤更有潜力成为“中国可乐”。

  九龙斋酸梅汤犯了几个显而易见的战略错误:

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  1.无法赢得竞争性人群的认知,北京餐厅习惯自己熬制酸梅汤,很难接受快消品的九龙斋酸梅汤;

  2.缺乏象征性视觉,一会红色塑料瓶,一会黄色玻璃瓶,视觉认知混乱的饮料品牌基本上都不会有希望;

  3.没有为酸梅汤明确一个竞争品类;

  4.解油腻是一个定位事故,根本无法为酸梅汤打开消费场景。

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  王老吉看起来是做凉茶,其实它背叛了千百年来传统的凉茶铺子传统,王老吉是在做饮料,实质就是糖水而已。知其然知其所以然,九龙斋酸梅汤用了十年时间和北京餐厅现场熬制的酸梅汤比拼正宗,这真是一个巨大的讽刺。

  要知道,解油腻与怕上火、经常用脑、渴了困了,来不及吃早餐、随时脉动回来看起来都是场景,但实质区别很大,怕上火、经常用脑、渴了困了、随时脉动回来,这些都不是真正的专业场景,健胃消食片比胃药市场大,休闲按摩比专业治疗按摩市场大,解油腻更像一个专业场景。很多时候,专业干不过休闲,这是一个场景奥秘。

  酸梅汤还有机会吗?答案是肯定的,但九龙斋已无法带动酸梅汤腾飞,它是一个钝化的品牌,顾客需要一个新英雄、新品牌。我们一直看好酸梅汤的未来,它的确有可能成为中国可乐。

  竞争性人群,品牌存在的基石

  竞争性人群,我们也称之为人群七寸,是指竞争中最重要的一群人,他们分别是:对手、同行、供应商、行业从业者和高势能顾客。请注意这五种人的排列顺序,排在第一位的是你真正的对手,最后一位才是高势能顾客,他们同属于竞争性人群。

  高势能顾客很容易理解,比如超级爱吃火锅的人,就是火锅高势能顾客。火锅有明显的季节性,一般冬天生意好,夏天生意淡。海底捞早期很多店却是夏天开业,夏天开业,第一波源点顾客基本上是高势能顾客,因为愿意大夏天吃火锅的人都是真爱。夏天火锅店就餐人数相对较少,有利于海底捞建立服务好的美名。另外,夏天开业可能就它们一家火锅店搞宣传,传播效率会更好,毕竟竞争性的宣传少很多。

  火锅店的对手就是其他的火锅店,同行就是泛餐饮行业,供应商就是各种食材等上下游供应商,行业从业者就是餐饮同行。无论什么行业,赢得对手的认知,都是品牌创建最关键的第一步。

  面向对手、同行、供应商、行业从业者建立认知基础,往往被人们忽视,企业会认为真正的顾客才是最重要的,实际上,如果要想长期赢得顾客,就需要建立一个有势能的认知。要知道,如果连你的对手都不了解你的优势特性,那么你也很难在市场上建立什么认知了。

  实际上,各行各业都会有排行榜、展会和评比活动,新品牌善于利用它们就会获益良多。了解苹果历史的人都知道,乔布斯早期最重视的就是参加电子产品展会,在那里它面对的都是对手、同行、供应商和行业从业者,当然也会有一部分高势能顾客。对手很难说你好,但即使表面他们不说你好,赢得他们的认知依然很重要。

  红酒酒庄很清楚如何从对手、同行、供应商、行业从业者那里赢得认知,我们可以看到欧洲、美洲和澳洲的红酒酒庄,它们乐此不疲地参与各种行业评比、展会等。罗伯特·帕克创办的《葡萄酒倡导家》杂志不过几万人订阅,但全球葡萄酒庄园,哪怕法国的著名庄园,都挤破脑袋想让罗伯特·帕克评分高一些,因为那意味着更高的认知势能。

  竞争性人群,对很多企业恐怕是避而不及的,这是错误的,是缺乏竞争战略思想指导的结果,当你想通了,你会发现这太美妙了,可以举一反三地达到你所期望的战略性效果。

  第二种人群是普通顾客,这部分人对企业意味着销售额、利润率。一般而言,在公众眼里,竞争性人群是消费专家和行业权威,普通顾客备受竞争性人群观念的影响。品牌如果采用策略在竞争性人群那里建立认知,普通顾客就会更容易信赖。

  我有一个公式供大家参考:品牌依赖竞争性人群创建认知,依赖普通顾客获取销售额和利润,公关活动一般从竞争性人群开始认知推广,广告运动一般瞄准普通顾客进行信息轰炸。

  实际上,普通顾客容易获得,竞争性人群的认知难以建立,企业往往选择最容易的干,其实那是一条更远的路。伴随品牌的整个生命周期,企业始终都应高度重视竞争性人群,围绕他们建立认知,围绕他们巩固认知。

  第三种人群是非适宜人群,每个品牌都会遭遇这样的人。有的人天生不喜欢火锅,有的人天生不喜欢绿色,这种人是你的反对派,这些人既不是你真正的顾客,他们也许跟你的顾客还是朋友,也许因为各种偶然也会成为你的顾客,但他们也算不上你的同行。这些非适宜人群,会给新认知使绊子,唱反调,搞对抗。当然,人人都有多面性,不同的情况会扮演不同角色,一个人可能是甲品牌的竞争性人群,也可能是乙品牌的普通顾客,当然也可能是丙品牌的非适宜人群。

  对新品牌来说,竞争性人群的个人体验,是一种真正的七寸式营销战略。我在认知论里指出了人类的认知源于两点,一是个人体验,二是认知转移。新品牌、新产品在出场之初,应重视面对竞争性人群的认知推广,在这方面可以通过公关的形式投入营销资源,从而达到四两拨千斤的战略效果。很多品牌推广活动看起来很热闹,但它们只是流于形式,只是为了传播而造出各种创意,无法真正帮助品牌吸收认知势能。这主要是因为竞争者没有理解“竞争性人群”这一概念,以及没有理解“竞争之目的,不是消灭对手,而是吸收竞争势能,化解商业风险,增强战略远见”。

  因为政策原因,Google退出了中国市场,但Google当年进入中国市场的策略值得学习,它首先获得了中国IT人员的青睐和使用,竞争性人群的认知帮助Google建立了更专业的认知,它在中国几乎没花什么广告和宣传的钱就人人皆知。

  品牌一旦失去竞争性人群的青睐,将是灾难性的后果。好想你红枣是一个很可惜的中国品牌,早期它赢得了竞争性人群的青睐,今天卖枣的人都去吃新疆大枣了,好想你失去了认知势能,枣也卖得越来越少了。

  小米手机曾经赢得竞争性人群的青睐,当年手机发烧友青睐小米,科技从业者很爱小米手机,但今天小米手机的屌丝认知太浓厚了,有点身份的人拿部小米手机都会觉得有些丢面子。小米集团推出红米手机,这是一个积极的信号,可以将屌丝认知甩给红米,只是小米手机本身应重拾“发烧友青睐”,但这需要研发创新,还要舍得将领先技术的产品定价比对手更低。华为手机的成功,恰恰是赢得了竞争性人群的青睐,中国很多企业家、高管、官员们,都喜欢拿华为的高配手机。

  竞争性人群、普通顾客、非适宜人群,是相互转化的,品牌要做的就是在竞争性人群那里赢得认知,在普通顾客那里获取销量,避免过多非适宜人群成为陷阱顾客。认知从认知中来,权威从权威中来,没有从零开始的品牌,品牌起步就要拥有认知势能,然后一路巩固和发展认知势能。然而,人们为了生意,来的都是客,这种观念很普遍。实际上,即使有正确的定位,不懂人群七寸也枉然。

  中国市场要重启定位理论

  如果说旧定位理论研究品牌生长,那么新定位理论就是研究品牌生根,大树先要生根而后生长,品牌不能只研究一时的生长,更要研究如何长期生根。认知特性只能帮助品牌一时生长,品牌生根则要依赖认知势能,品牌认知势能则要立足于认知共性,通过认知特性去不断地吸收认知共性的势能。

  沃尔沃拥有很强的认知特性,但缺乏认知势能,一样失去了曾经的辉煌。事实上,很多逝去的品牌至今都还拥有很强的认知特性,今天的全球著名品牌苹果和可口可乐,它们的品牌哲学都是在人类文化中找到一个最深层次的认知共性,然后用不同的特性去表达,例如可口可乐在视觉上的特性就是那个弧形瓶。

  时至今日,随着定位理论成为一项显学,很多人都明白差异化的重要性,有些人功力深有些人功力浅,但差异化的方法论和工具已经非常完善,老定位理论对此已经进行了系统的整理。新定位理论在差异化定位方面主要的工作就是从认知论、竞争论两个角度进行深化和完善,但新定位理论最重要的工作是研究品牌如何生根。

  不同发展阶段的品牌,顾客的主要认知入口是不同的,初创品牌的主要认知入口,可能是招牌产品、创始人、视觉、位置等,也可能是其他,品牌名很多时候并不是初创品牌的主要认知入口。旧定位理论认为,无论哪个阶段,品牌都是认知竞争的立足点;新定位理论认为,无论哪个阶段,认知入口、流量入口、认知势能才是真正的认知竞争立足点。

  不同阶段,品牌的主要矛盾是不同的,主要认知入口也是不同的。具体情况具体分析,不能教条地认为品牌是所有阶段的主要矛盾,也不能教条地认为品牌名是所有阶段的消费者主要认知入口。

  “有圈的薄荷糖”销量很大,很少有人知道品牌名字叫宝路,但这并不妨碍它成为一个知名品牌。新定位理论系统论述了认知入口、流量入口和认知势能,跳出原有的局部品牌思维,从认知入口和认知势能的不同发展阶段出发,重新定位了“旧定位理论思维下的品牌”,让人们重新认识品牌。

  旧定位理论是局部品牌思维,新定位理论是全局品牌思维;旧定位理论是静态品牌思维,新定位理论是动态品牌思维。旧定位理论立足于品牌,将品牌作为一切问题的出发点;新定位理论立足于认知入口、流量入口和认知势能,让人们从全局的角度、动态的角度重新认识品牌的价值和意义。

  旧定位理论提出“一词抢占心智”,这一观点最早起源于1910年之后由霍普金斯开创的品牌广告时代,历经瑞夫斯、奥格威、特劳特、里斯等多位大师提炼和总结,是一套能够让品牌广告进入顾客心智更有效率的方法论。

  新定位理论提出认知特性和认知共性、认识势能的基础是“人群七寸”,这一观点起源于2013年之后,它不是一个立足于广告的品牌推广理论,而是一个立足于广义“认知入口、流量入口、认知优势”的品牌推广理论,新定位理论甚至只将品牌作为认知入口之一,在有些阶段招牌产品就是品牌,新定位理论从时空关系的角度动态定义了品牌推广的主要矛盾。

  品牌生存的基础是拥有认知势能,要同时拥有认知入口和流量入口,缺一不可。在旧定位理论研究差异化生长的基础上,新定位理论更加强调品牌生根,人群七寸、节奏七寸、产品七寸、信息七寸、视觉七寸等13个工具,全部围绕品牌生根而展开。

  新定位理论不是对旧定位理论的彻底否定,而是站在了它的成果之上,进行了全面、系统、科学地继承、创新和发展。因此,旧定位理论和新定位理论是两个不同时代的产物,它们存在内在关联性,也存在时代对立性。


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