七招打造华为营销铁军

　　华为的核心竞争力是营销，而营销的核心是打造一支能征善战的铁军。在三十多年的发展中，华为用七招，打造出营销铁军，征战四方，攻城拔寨，筑梦未来。

　　招聘：招揽天下英才

　　华为招聘的特点在于大规模、持续地招纳高校应届毕业生，颇有天下英才尽入华为彀中的气魄。华为业务快速增长，在人才市场个别招聘的方式难以适应公司成长的需要。且在华为看来，人才市场上的营销应聘人员，难以避免带有中国本土营销人员的一些陋习，而高校的应届毕业生，尚未接触社会，可塑性强，容易接受华为的价值观和营销理念，更容易培养成华为需要的营销人才。因此，华为在创立初期，就大量招聘重点高校的应届毕业生。1998年，华为第一次大规模招聘了800名应届毕业生，并在清华大学与中兴通讯公司，上演了一场激烈的人才争夺战。此后，每年都有大批应届毕业生进入华为。2001年，华为在全国掀起一场大规模的招聘活动，放言著名高校的“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”，被媒体誉为“万人招聘”。2002年，在全球互联网泡沫破灭，华为业绩出现唯一一次负增长的情况下，还是招聘了600多名应届生。2019年上半年，在美国制裁的压力下，华为招聘了6000人，员工总人数从18.8万增加到19.4万。持续从高校应届毕业生中招聘人才，其中进入营销工作领域的人才，成为推动华为营销扩展的源源不断的新生力量。

　　培训：通往明天的阶梯

　　华为的培训分为入职培训和在岗培训，任正非认为，培训是通往明天的阶梯。入职培训是把来自不同背景下的人才，打造成统一的华为人，是去除充满幻想、不切实际，到具有“狼性”和务实精神的企业员工的磨砺过程。在岗培训是持续为员工增值，建立终身学习培训体系。

　　华为的新员工入职培训，是把秀才变成具有“狼性”精神的兵，主要内容有五个方面——军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、销售实践演练，历时五个月左右，全程封闭、严格考核、末位淘汰，号称“魔鬼训练营”。军事训练为期一个月，主教官聘请中央警卫团的退役军官，训练标准按部队正规军事训练实施；企业文化培训介绍华为的成长历程和价值观，教材选用华为发展历程中的真实故事，部门的高管包括任正非会经常前去授课，激励大家追求卓越、团队奋斗，保持旺盛的壮志和向上的欲望；车间实习，要求跟着车间的师傅学习从拧螺丝钉开始到产品组装、测试的全流程，实地感受华为的业务和老员工的精气神；技术培训，要掌握华为的产品和技术，是最艰苦和最难熬的，每周都要考试两三次，实施末位淘汰，成绩排在最后5%的员工，无论成绩多好，都要被淘汰，既培训新员工打硬仗的能力和精力，也增强危机意识和竞争意识，鞭策新员工努力上进；最后三个月要到市场部进行销售实战演练，分组在市区销售商品，方式不限，销售的产品是公司预定的一些生活用品，公司提供给实习员工的商品价格往往高于超市价格，可以卖高，但不能低于公司给定价格，也不允许暴露华为员工的身份。每天根据销售数量和成功率考核工作绩效。经过这几个阶段的培训，新员工的“狼性”就会逐渐被激发，合格的员工就走上了正式的营销之路，被派去开拓新市场。

　　华为的在职培训，是倡导终身学习，为员工持续赋能。进入华为的新员工，就被告知要终身学习，不断提升技能才能适应ICT行业快速发展和公司不断成长的需求，否则个人就将淘汰，公司也要破产。

　　任用：用能人不用完人

　　在华为看来，进入华为的员工，原有博士、硕士、学士等学历以及在别的地方取得的地位只代表了过去，均应归零，一切凭实际才干定位，英雄不问出处，要用人所长，不求全责备，不拘一格地使用一切优秀人才。对于有争议和缺点的员工，只要思想、道德上没有问题，就要宽容对待，因为世界上没有完人。

　　华为敢于大胆使用个性鲜明的能人，任正非把这些人称为“歪瓜裂枣”，因为“歪瓜裂枣”很甜，在别人看来不完美，但却有突出才能，能够完成别人完成不了的任务，能够带来业绩上的重大突破，“歪瓜裂枣”决不是“劣枣”，可能他们的想法打破了常规，超越了常人，让大部分人难以理解。公司不仅要宽容这些人的奇异想法，还要创造让他们发挥才能的舞台，容忍他们暂时的失利，给他们以坚定的支持，对于业绩突出的还要大力破格提拔重用。

　　华为否定用完人标准来评价员工，也反对员工追求完人标准，因为如果为追求做个完人，就会把自己身上的个性和棱角磨去，优势也会受到压抑和抹杀，成为一个普通的工具。如果每个人都把自己的优势充分发挥出来，加在一起，公司就可能成为一个具有“完人”特质的集体。华为就是把每一个有能力的人，配置到能够发挥自身优势的岗位上，做到人才与岗位的匹配，最大程度地发挥人才的价值和优势，做到量才为用，人尽其才。

　　考核：责任结果导向

　　华为在长期发展中认识到，考核是企业管理中最困难的工作之一，没有既定的固定不变的考核体系，必须在坚持基本导向的前提下，不断创新变革。华为逐步建立了基于责任结果导向的KPI（关键绩效指标）考核体系。任正非说：“多年来，华为秉承‘不让雷锋吃亏’的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。”

　　任正非认为，考核评价理念上，要有利于贯彻企业的核心价值观，既体现以客户为中心，以满足用户需求为导向，也要体现以奋斗者为本，在内部形成一种长期共同奋斗的精神。

　　华为坚持差异化考核，分级分类实现差异化绩效考核，一国一策，不搞一刀切，避免考绩绝对化、形而上学。考核关键指标从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得优秀几个方面设置。对于基层员工，既要重视绩效结果，也要重视他们的意志力、毅力，只要努力奋斗，即使一时成绩不佳，也要宽容鼓励，不随意否定一个冲锋陷阵的员工，不是只有获取合同、取得绩效才是“上甘岭”，只要他们适合攻击“上甘岭”，就要客观全面地评价和对待，这样才能促使千军万马上战场，避免挫伤一线员工的积极性；对于中高级干部的考核要重视组织能力和协调能力，学会激活整个组织；高级领导要考核他们的方向感和节奏把控能力。

　　华为坚持从四个方面考核评价各级管理者，一是有没有敬业精神，对工作是否认真，是否持续改进；二是有没有献身精神，对工作是否斤斤计较，如果斤斤计较，就会自私，缺乏献身奉献精神，不可能是个好管理者；三是有没有责任心；四是有没有使命感。

　　华为坚持量化考核，用数据说话。只有用数据说话，才能真正评价好员工。如果凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。在考核中坚持把短期考核与长期考核相结合，既看短期贡献和绩效，也看对组织长远发展的影响。

　　选拔：三优先选拔机制

　　华为在干部选拔上，坚持三优先原则，即优先从主攻战场、基层一线和艰苦地区选拔；优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔；优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔，基于此，华为建立了业务部门建议提名，人力资源体系评议，党委集体决定或否决的分权制衡的选择机制。

　　任正非在《致新员工书》中，告诉每一位新入职华为的新员工说：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线的成功实践，不可能得到提拔任用机会，以此倡导员工要坚决到基层一线去磨砺，要在基层泥坑中摸爬滚打，要在枪林弹雨中成长，华为不论资排辈，只要努力奋斗，积极进取，3年，就可从士兵成长为将军。

　　将军一定来自战场的锤炼，基层一线、艰苦地区，打大仗，打苦仗，打恶仗，最有利于干部的成长，要在“上甘岭”中发现、培训和选拔干部。从取得优秀责任结果的团队中选拔干部，就是注重实绩，注重团队“狼群”奋斗的精神，做不好本职工作，不能与团队一起成功，缺乏协同配合能力，就不可能做好更重要的工作。华为依据科学完善的责任结果考核，提拔任用有突出才干和突出贡献者，赛马不相马，给优秀员工以脱颖而出的机遇。核心员工的选拔，需要长时间的检验，以及在关键实践活动中的立场与表现，能否在危急关头，为了公司的利益挺身而出，旗帜鲜明坚守原则立场。

　　华为在人才的选拔任用上，坚持分权制衡的原则，建立了一套选拔任用机制，干部选拔的过程从提名、评议、决定或否决分别由不同的组织部门来行使，分权制衡。员工所属的日常直接管辖的行政管理团队，对干部的提拔有权提出建议；人力资源体系中的华为大学，行使评议权；党委行使否决权和弹劾权，通过否决权，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决，以此来最大限度地实现干部选拔的科学化、规范化。

　　轮岗：能上能下打破终身制

　　为促进人才的流动，保持企业内部活力，华为打破干部终身制，建立了横向换岗机制、纵向能上能下的轮岗制度。

　　华为认为，基层普通员工可以在自己的领域内发展专长，但作为管理者，不能在一个领域内走“烟囱式”的向上发展，对于高中级管理者，要强制进行岗位轮换，一般在岗干部不到三年要进行岗位调整。横向换岗，既可以促进员工掌握多领域技能，成为通才管理者，又可以避免员工在同一岗位时间过长，产生职业倦怠，并可能滋生山头主义、官僚主义等常见的组织弊病。华为横向的岗位轮换，前提是对员工进行科学合理的综合考评，重在看其是否具备在新岗位拓展学习的意愿和能力，特别是从失败中学习、总结提高的能力，同时，公司具备了完善的岗位说明书体系，在实施中还注意尊重员工个人的意愿，防止因轮岗导致关键员工辞职，而对于技术性强、涉密性高的岗位坚持例外原则。

　　华为在纵向上坚持能上能下，实施末位淘汰，将考核结果排名后按照5%的比例进行不胜任淘汰。1996年，华为市场部实施了集体大辞职，市场部全体员工在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审。在辞职报告上被领导签字的干部，则被调整岗位，此次大辞职活动，有近三分之一的办事处主任被换下。市场部集体大辞职，开创了内部岗位流动制度化的先河，对所有华为员工产生一次巨大的思想震动，不亚于一次灵魂大革命，能上能下、制度化轮岗成为华为人普遍认同的文化价值理念。

　　激励：激发员工“洪荒之力”

　　任正非很早就提出“知本家”的概念，提出“人才是第一资源，是企业最重要的资本”，视人才为企业的战略性资源，提出有贡献必有回报，决不让雷锋吃亏，与奋斗者分享成功与利益的理念，注重多种方法，激发员工的内在动力。

　　华为是号称的“三高”企业——高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是激发员工积极性的第一推动力。招聘时，提供“有竞争力的薪酬待遇”，曾被一些同行指责为“掠夺式”地垄断人才。

　　华为对于营销人员不实行通行的销售提成，因为华为认为，销售提成容易导致销售人员过于关注短期绩效，为获取短期收益而忽视与客户建立长期稳定的关系，这与公司以客户为中心的价值观不符合，会损害公司长期市场地位的获取与巩固。因此，华为不实行销售提成，而是奖金激励，当然，华为奖金激励的力度不亚于销售提成的幅度，但更重要的是产生导向作用，引导员工着眼于公司长期利益，构建与客户长期稳定关系。

　　华为建立长期激励的重要措施，是全员持股计划。任正非说“与奋斗者分享利益，让贡献者获得更多的配股机会，这是一个大的战略”，当华为营销人员付出艰苦努力，甚至冒着生命危险，含辛茹苦征战在世界各地时，华为实施几次持股计划，让有贡献者必有回报。

　　华为认为，物质激励是基础，精神激励才是根本，任正非是文化和精神激励方面的大师，他一手打造了华为的“奋斗文化”，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观，华为文化的魂是艰苦奋斗。对于在奋斗中取得进步和成绩的员工，华为不断给予奖励，公司专门成立荣誉部，对员工进行各种考核和评奖，只要员工有特点、进步和业绩，都可能无意间获得奖项，获奖面广人多，以产生广泛的激励作用。获得奖项后，不仅有精神方面的奖励，也有相应的物质奖励，还可能获取职权奖励，奖励没有上限。另外，华为还通过科学的职业生涯规划，优美、宽松、自由环境的塑造，以任正非为代表的高管深入员工、关爱员工的表率行为，使员工产生家的归属感。任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”

　　作者：华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人

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