品牌做不大？你可能还差点事儿

　　小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什么一直做不大呢？

　　比如，同样是开烧烤店，为什么“很久以前”可以开到全国五十几家直营店？为什么你的烧烤店永远开不出后街？同样是卖彩妆，为什么“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金？而你的货还积压在渠道商手里？

　　做个小品牌也许只需要一个机会和一点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多次的灵魂拷问。

　　那么，为什么你的品牌一直做不大？

　　在我看来，核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。什么是“成本思维”呢？就是不只是钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等都是成本。

　　我们具体看一下这个问题。“做不大”就意味着有东西限制了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：市场形态、竞争关系、自身经营。而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：市场形态=机会成本；竞争关系=竞争成本；自身经营=复制成本。

　　市场形态：检查一下你的“机会成本”

　　很多人都听过一个词，叫“市场容量”，它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小会决定你的市场规模。

　　比如，一个国外的饮料品牌，如果把核心市场定位在中国，那么它将拥有几个亿的市场，但如果把市场定位在瑞典，那它的市场最大规模就是1018万人。

　　但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大，但你敢进入吗？连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了，小型创业者想都别想。

　　如果说市场是一个立体的形态，“市场容量”只是其中一个维度，我们再增加几个维度去审视一下你的市场。

　　体积问题：市场规模。你所在的市场到底是一个千亿级的市场，还是十亿级别的市场？这里是否还有需求没被充分满足？

　　速度问题：市场增速。你现在所在的市场是已经接近饱和，还是仍然在稳定增长？增长率是3%还是30%？例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的，而三四线是可以掘金的；再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长势头很强劲，但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。

　　时长问题：是否刚需。“刚需”是说某样产品，我们是不是一直需要它，它会不会轻易过时。例如，在消费品上，牛奶就是刚需的消费品，某种风味的饮料可能在几年之后就会过气；在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。

　　频次问题：是否高频。“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品。

　　分布问题：市场集中度。“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分？例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。

　　湿度问题：用户的聚合效应。所谓的“市场湿度”只是一个比喻，就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。什么样的市场是湿的呢？

　　比如，泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店，主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等。后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注，公司整体转型，All In“潮玩”市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商，全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机。

　　比如，近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意。《中国新说唱》《这就是街舞》《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个黏性极高的小众群体。

　　以小众去带动大众，以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为，这已经是一种创业思路。

　　如果你发现消费者很高冷，可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水。

　　俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，市场本身就是每个品牌的“行”和“郎”。创业品牌，想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。机会成本就是我到底要花多大的代价，才能有资格坐到牌桌前玩一把，又要花多大的代价才能赢一把，还要花多大的代价才能一直赢下去。

　　当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形势的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么。比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你要做的就是开创新的品类市场，以较低的机会成本获得更大的收益。

　　市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。

　　竞争关系：你的竞争成本有多高？

　　一个企业如果能够做大，一定是在某种程度上消灭了竞争。

　　请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛道上两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。

　　近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑。我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。

　　Luckincoffee，18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场。瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但两者的商业模式完全不同。最大的不同在哪里？在于瑞幸的获客方式迥异于星巴克。传统的咖啡店的获客场景是线下，通过合理的选址，选择在人流、消费阶层合适的地方开店，从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如，企业一般喜欢选择商场、写字楼底商、类似SOHO这种办公区进行开店。

　　但瑞幸的获客场景不是线下门店，它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量，来自朋友圈、App、公众号等的裂变分享。例如，我在我的朋友圈里，经常刷到瑞幸的优惠劵分享。

　　连锁餐饮店最大的护城河，是行业不集中所带来的门店运营问题。这话有点绕，直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡、一样品质的门店环境，但是因为门店的位置不一样，门店的消费者就不一样；门店工作的人员不一样，那每家门店的管理运营就大不一样。

　　所以，这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。如果瑞幸去和星巴克PK这些东西，即便它有雄厚的资本实力，它也不可能有今天的成绩，至少不会这么快就上市。

　　瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成，而不是靠人去完成。瑞幸91%的门店叫快取店，这种店面积只有20—60平，小一点的连座位都没有。但是请注意，瑞幸不是一家单纯的“外卖咖啡”，在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁，他们在哪里，从而为门店选址提供大数据依据，再通过密集地开店，提高消费者购买咖啡的便利性。

　　通过资本快速占领线下市场，通过用户补贴吸引用户尝试，通过线上场景获得客源，通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率，这是瑞幸的竞争策略，这种竞争策略避开了星巴克的优势，它的“竞争成本”是低的。

　　我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。

　　产品：最好的竞争就是从产品层去消灭竞争

　　如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。

　　业内最常见的方法是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。

　　2017年，君乐宝推出了一款酸奶产品，叫“涨芝士啦”，第一年就销售了2亿包，预计2019年能达到4亿包的销量。

　　酸奶是一种“容器”，它可以融合很多其他原材料，变成各种口味的食品。之前中国酸奶市场一直靠果肉+酸奶去扩展品类，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各种水果和酸奶的组合。而“芝士”这个香甜的事物从来没和酸奶嫁接过，君乐宝算是首创。在推出市场之后，这款产品并没有同质化的竞品，其他口味的酸奶只能算是间接竞品，所以，“涨芝士啦”这款产品的“竞争成本”是非常低的，它为母公司君乐宝赢得超高的市场增长。

　　但这种品类创新也存在软肋，如果产品的技术含量不高，那么对手可以在短时间内快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶产品，看包装设计和文案风格，就是在对标“涨芝士啦”这款产品。

　　产品本身才是最大的护城河，就算我们和对手卖一样的产品，也要尽量增加产品被模仿的成本。例如ofo和mobike之间的战争，虽然ofo倒下的原因是复杂的，但是对于用户而言，ofo的致命软肋就在产品上。很多人应该和我的使用体验一样，街边有mobike的时候，就几乎不会选择ofo，因为ofo的车十辆有七辆是坏的，剩下三辆好的还可能被人上了私锁。

　　从产品上看，mobike比ofo强的地方也就是更结实而已，但就这一个优点，成了mobike除资本之外的致命武器，让它在颜色大战中“剩”到了最后。

　　渠道：你打江山的成本有多高？

　　所谓渠道，就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里售卖。因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。

　　如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的“江山”。饮料界的加多宝、食品界的达利、白酒界的牛栏山、乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的，或者可以说，它们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。

　　当年的娃哈哈集团，这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超、夫妻店，乃至报刊亭的货架上出现。

　　所以，在营销的四个因素里面，渠道的护城河是最高的。作为一个新品，你在这个领域与巨头PK的成本是最为昂贵的，付出的可能是生死代价。

　　我们看到，这些年很多新锐品牌在崛起，它们的成功很大程度都是因为绕开了渠道战争，把打江山的成本降到了最低。三只松鼠，渠道是电商，最开始并没有和良品铺子在线下竞争；喜茶，因为奶茶店行业集中度不高，所以没有巨头可以垄断；TST、麦吉丽等微商，渠道是人头和微信，也没有和美妆行业的对手直接碰撞。

　　这几年，如果品牌想做大做强，不论在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。

　　价格：定价定的不是利润，而是竞争成本

　　很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受、我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。

　　定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗？不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压得不断萎缩。

　　这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的竞争成本是高了还是低了？

　　同样是快消品，加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价？高价可以带来更多利润，高价也可以定位高消费人群，但高价的意义不止于此。

　　这种高价带来的高利润可以支撑品牌每年巨额的广告投入，它们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势，也在品牌力上永远弱于自己。所以，这种高价也一样拉低了“竞争成本”。

　　推广：流量成本并不是越低越好

　　当我们研发了好产品，有了销售渠道，定了一个不错的价格，马上就会遭遇流量战争。无论你是哪一种类型的创业品牌，你都必须通过流量去获客，通过流量去侵占消费者心智，夯实你的品牌定位。

　　麻烦的是好的流量都很贵。哪个品牌不想冠名CCTV的春节联欢晚会？但你有几亿的广告费吗？

　　为什么很多App品牌开始做线下推广？因为发现线下人头拉客，比采购线上流量更便宜；现在火热的私域流量，就是在利用微信社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。

　　这个时代去创业，品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量。

　　怎么才能“生发流量”呢？就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作为媒体来看待，把采购流量的成本补贴到这些媒介上，想办法让其帮品牌分享、转发。

　　这样的案例就太多了，前有小米，后有拼多多、完美日记等。实际上，这几年能够快速崛起的品牌，几乎都是用户运营的高手。

　　但很多品牌之所以做不大，也是被这个成功模式给限制住了，它们固守流量的ROI（投资回报率），不愿意增加流量的成本投入。

　　通过用户运营去获取用户的确成本更低，也更加优质，但是这种方法本质上是靠社交关系裂变，而社交关系链条也是有流量天花板的。成功的企业难免会有“路径依赖”，尝过了一些低成本获客的甜头，就不愿意为企业的未来做高成本投入。

　　这一点上，有远见的反而是一些微商企业，比如麦吉丽。麦吉丽原本是一个微商品牌，但微商想要做得更大就必须进入主流市场、进入大众视野。所以，麦吉丽这几年在大量地做内容冠名，努力转型做一个有品牌力的企业。

　　我想重复一下这个观点：一个企业如果能够做大，一定是在某种程度上消灭了竞争。什么是竞争？竞争就是打仗，而打仗的话不仅要看能不能打得赢，还要看能不能打得起。

　　自身运营：你考虑过公司的“复制成本”吗？

　　仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈，很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说，你过去的成功没法“复制”了。

　　这样的例子有很多，比如乐纯酸奶。乐纯是一家典型的以“用户”为导向的公司，它的组织架构就是围绕用户的运营和体验去设计的，例如员工每周会进行用户访谈，收集对产品的建议，然后传达到后端的产品研发部门。例如，乐纯的榴莲口味酸奶就是被乐纯的粉丝呼吁出来的。

　　乐纯早期主要依赖微信、微博等平台的内容营销，通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法，收获了一批忠实酸奶粉。

　　盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签。凭借这些思维和手段，乐纯成了一家十分成功的小品牌。但当它不满足于自身的弱小，想走进大众市场时，问题就来了。

　　乐纯没有自己的生产线，导致产能不够；为了扩大销量，乐纯将配送范围从北京三环里，扩展到了全国，但要在全国配送低温储存的酸奶，就带来了“冷链物流”问题，于是乐纯花了大半的融资搭建了冷链体系；由于冷链体系耗掉了巨额资金，乐纯就无法在线下投入更多的渠道经费和市场推广费，可线下商超、便利店以及天猫京东都需要人力和资金的投入。

　　可以说，乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝，但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯，让乐纯成为一个大品牌。

　　我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。

　　乐纯的各种新产品虽然好吃，但无法大规模量产；乐纯早期的营销模式虽然有效、获客成本极低，但无法破圈。庆幸的是，乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资，在做成大品牌的这条道路上，乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法。

　　如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的“边际成本”就会降低。边际成本是西方的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一，就是不断降低边际成本。

　　当然，边际成本的高低也跟行业有关。比如，咨询行业就是一个边际成本极高的行业，一来，它的每一个客户都是不同的，也就意味着它每次服务的差异化极大，即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务；二来，品牌咨询卖的不是实体产品，而是人的智力成果，虽然没有工厂、设备、技术之类的投入，但过分依赖人的公司，品控是无法严格保证的。

　　可以说，咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司，也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡。麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的金字塔原理。这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。

　　从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个Ctrl C+Ctrl V的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。

　　总结一下：

　　为什么你的品牌一直做不大？不管你的答案是什么，你都可以用“成本思维”再次思考一下。

　　你的市场机会成本是不是太大？

　　你的竞争成本是不是太高？

　　你的可复制成本够低吗？

　　影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。

　　作者ID：梁将军

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